Voir la performance pour sortir du monde de l’opinion

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Dans le lean, notre sujet c’est la performance opérationnelle. Nous ne la quittons pas des yeux. Non pas parce que nous sommes des autistes sans cœur, des Sheldon Cooper obsédés par les chiffres et insensibles aux personnes avec lesquelles nous travaillons : c’est évidemment un peu plus subtil que cela.

La performance permet de donner un regard objectivé sur l’évolution d’une situation et de rendre tangibles les apprentissages réalisés par l’équipe. En clarifiant les conditions de réussite et en rendant visibles les apprentissages, la performance est un pilier essentiel du respect des collaborateurs. Si vous doutez de cette assertion bien peu démagogue et contre-intuitive, je vous invite à regarder le résultat  d’études sérieuses sur le bien-être au travail ici et .

Le suivi de la performance présente aussi un effet de bord vertueux : il offre l’opportunité de sortir du monde indémerdable de l’opinion et des analyses psychologiques (oui mais Kimberley a dit ceci parce que Peggy Sue a dit à Carrie-Ann qu’elle pensait cela …), analyses dans lesquelles nous aimons à nous complaire durant des heures de réunion de « conduite du changement ». Comme arbitrait le vénérable Deming : « In God we trust, all others must bring data ».

Le Lean apporte un éclairage sans ambigüité sur l’efficacité d’une équipe à travers sa performance opérationnelle : la perception de ses clients, les obstacles qui l’empêchent de réussir, ses potentiels d’amélioration et, objectif essentiel, ses apprentissages que la performance valide. Un peu comme la méditation, le Lean permet de simplifier le champ d’attention et de sortir des miroitements du réel. J’ai encore eu l’occasion de constater son admirable puissance lors d’une session de coaching cette semaine, session qu’il me tarde de vous raconter …

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Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8

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De quoi disposé-je à ce jour pour former mes collaborateurs  aux gestes opérationnels ?

Le Go and See est aussi l’occasion d’observer l’existence éventuelle, la disponibilité et le degré de mise à jour des standards, check-lists et documentations. J’ai souvent observé qu’il existe, en creusant bien, de nombreux supports et documents. On trouve très souvent pléthore de description de processus, dont très peu sont réellement à jour et dont encore moins décrivent le geste technique, et dont seule une très faible part du précédent décrit comment s’assurer que l’on a bien fait. Ce qui s’appelle un standard dans le Lean.

Donc très souvent, partout, il n’y a rien qui soit vraiment utile. Et quand il y a quelque chose, ce n’est pas connu des collaborateurs.

Sixième épisode de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8 »

Les Vertus de l’Échec par Charles Pépin

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En tant que coach en Lean Management, le titre du dernier livre de Charles Pépin, philosophe, écrivain, journaliste (contributeur à l’indispensable Philosophie Magazine), Les Vertus de l’Échec m’a interpelé. Pourquoi ? Car pour nous coachs, le droit à l’erreur — donc à l’échec — est un prérequis pour l’apprentissage et le développement des compétences par la résolution des problèmes. Le droit à l’erreur est un élément-clé du pilier Respect des Personnes du Toyota Way.

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Evaluer le niveau de maitrise individuel par le Go and See 5/8

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Une fois que l’on s’est mis d’accord sur la métrique, l’intérêt principal de l’exercice est de provoquer un échange en face à face entre chaque collaborateur et son manager, sur le sujet des compétences professionnelles individuelles.

Une bonne pratique consiste pour le manager à renseigner sa propre évaluation des compétences du collaborateur, puis de lui demander de faire l’exercice à partir d’une ligne blanche, puis d’en discuter ensemble. Cet échange amène surtout à une meilleure compréhension des besoins et des envies réelles de formation aux gestes de tous les jours, sur une base très concrète. Il se pratique idéalement sur le poste du collaborateur.

Cinquième volet de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « Evaluer le niveau de maitrise individuel par le Go and See 5/8 »

Ne pas confondre le Toyota Production System (TPS) et le Toyota Way

toyota-production-system-toyota-houseCertains font parfois un amalgame entre le Toyota Production System et le Toyota Way. Il suffit pour s’en convaincre de regarder la définition de Toyota Way sur la version française de Wikipédia

Peut-être est-ce dû au fait que les deux termes sont souvent représentés sous la forme d’une maison ? Mais si ces deux maisons possèdent un toit identique, représentant les ambitions de l’entreprise (Amélioration de la sécurité pour les collaborateurs et de la qualité pour les clients, Réduction des délais et des coûts de la production pour l’entreprise) les piliers eux sont bien différents. Lire la suite « Ne pas confondre le Toyota Production System (TPS) et le Toyota Way »

À pièce de qualité, formation de qualité 4/8

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Comment interpréter la métrique que nous propose Toyota ?

La maîtrise d’un geste technique ou opérationnel, qui découle directement de la qualité de la formation dispensée, s’apprécie selon la capacité de la personne à délivrer de manière autonome une pièce bonne.

Cette compréhension d’un lien structurant entre la qualité de la pièce et la mesure de la compétence a constitué ma seconde épiphanie sur la matrice de compétence.

Chez Toyota et dans l’industrie en général, qui raisonne en termes de défauts par ppm (nombre de pièces défectueuses par millions) et pratique le Lean depuis plus de 40 ans, une définition de cette métrique s’appuie sur le taux de respect du takt (0, 25, 50, 75 ou 100 %) par la personne sur la chaîne de production. Le respect de la qualité est ancré dans l’ADN de ces entreprises, de leurs collaborateurs et de leurs fournisseurs, pour lesquels être au takt signifie bien évidemment « au tact de pièces bonnes ».

Quatrième volet de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « À pièce de qualité, formation de qualité 4/8 »

Qui doit apprendre quoi ? 3/8

lean-competences-operae-partnersCombien de personnes doivent et souhaitent maitriser ces gestes ?

Les pratiques de management les plus courantes ont une réponse universelle à cette question : la polyvalence. Mais c’est bien sûr ! En voilà une excellemment fausse bonne idée pas Lean du tout. Encore un bon exemple de confusion sémantique et cognitive. Polyvalence semble souvent confondue avec omniscience.

Si j’avais une équipe de gens qui sache tout faire, je n’aurais plus de problèmes. Ah bon ? Je n’aurais surtout pas besoin de réfléchir à  ce que je dois fournir aujourd’hui à tel ou tel de mes collaborateurs pour lui permettre de réussir demain.

Troisième volet de la série sur la matrice de compétences.

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