La Qualité de Vie au Travail (QVT) a été définie en juin 2013 par l’Accord national interprofessionnel (ANI) en ces termes (source Journal Officiel) :

Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte.

La presse, quelle qu’elle soit, se fait souvent écho d’un Lean Management destructeur de la Qualité de Vie au travail. Le Lean Management, celui que défend l’Institut Lean France et celui que pratique Operae Partners, dans toute sa dimension, contribue, pas après pas, action après action, PDCA après PDCA, implicitement et explicitement à l’amélioration des conditions de travail des salariés.

Les dieux avaient condamné Sisyphe à rouler sans cesse un rocher jusqu’au sommet d’une montagne d’où la pierre retombait par son propre poids. Ils avaient pensé avec quelque raison qu’il n’est pas de punition plus terrible que le travail inutile et sans espoir.

Albert Camus, Le mythe de Sisyphe, 1942

L’article 1 de l’ANI précise au travers d’une liste finie les éléments constituant la Qualité de Vie au Travail.

Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.

Certains peuvent être surpris d’y trouver autant de caractéristiques, mais la Qualité de Vie au Travail est un ensemble de valeurs extrinsèques et intrinsèques. Ces valeurs ne peuvent être ignorées si une entreprise souhaite vraiment développer une culture de la QVT (et aller au-delà de certains effets d’annonce que l’on peut voir avec l’ISO 26000 Responsabilité Sociétale des Entreprises – volet « Les relations, conditions de travail »).

Une des premières « définitions » de la QVT remonte à 1977 et est énoncée par Louis E. Davis :

[La qualité de vie au travail] devrait s’appliquer à la nature des rapports entre le travailleur et son environnement général et mettre en évidence la nécessité de tenir compte, dans l’organisation du travail, aussi bien du facteur humain, si souvent négligé, que des facteurs techniques et économiques. 

Les professeurs Louis E. Davis, du Center for Quality of Working Life (UCLA) et Albert E. Cherns, membre du Council of Tavistock Institute ont publié l’ouvrage The Quality of Working Life, 1975, The Free Press en 2 volumes : « Problems, prospects and the State of the Art » et « Cases and Commentary ».  Ce livre est le résultat d’une conférence de chercheurs organisée en 1972 pendant laquelle la première « définition » de la QVT s’articulait autour de 4 valeurs :

• intégrité physique ;
• intégrité psychique ;
• développement du dialogue social ;
• équilibre vie au travail et vie hors travail (et oui, déjà !).

En 1982, W. E. Deming énonçait ses 14 principes dans Hors de la crise, Economica. Le 8e est le suivant :

Faire disparaitre la crainte.
Nous devons supprimer les distinctions de classe entre les personnes qui travaillent dans l’organisation. Mettre fin aux commérages. Cesser de réprimander les employés pour des problèmes provenant du système. Le management est seul responsable des fautes du système. Les gens ont besoin de se sentir en sécurité pour faire des suggestions. Le management doit tenir compte des suggestions. Les employés ne peuvent pas travailler efficacement s’ils n’osent pas demander quel est le but de leur travail, et s’ils n’osent pas faire des suggestions pour simplifier et améliorer le système.

Nous avons déjà expliqué ici, là (merci Franck) et là (merci Franck, bis) que la Qualité de Vie au Travail est un élément vital – pour les salariés, mais également pour l’entreprise – et qu’il est fondamental de traiter ce sujet avec toute l’attention qu’il mérite, car, ne l’oublions pas, derrière ce terme, se trouvent des millions de femmes et d’hommes.

TPS + Toyota Way

Nous ne cesserons de répéter que le Lean Management ne peut s’envisager sans le Toyota Way. Christophe Mouton et Marie-Pia Ignace nous rappellent la différence et l’importance du TPS et du Toyota Way (ici et là) :

• Toyota Production Système (TPS) : Système de production ;
• Toyota Way : Système de management.

Taiichi Ohno a dit, lors de la visite d’un atelier de construction :

Quel gaspillage épouvantable d’humanité !

Pour faire écho à ces propos, tous les collaborateurs d’Operae Partners ont pour point commun le respect des personnes et l’amélioration de leur Qualité de Vie au Travail.

Toyota Motor Manufacturing France affiche sur son site internet les valeurs du TPS et du Toyota Way. Relativement au pilier « Respect des personnes » du Toyota Way, on peut y lire :

Nous respectons les autres [salariés, clients, fournisseurs], nous nous efforçons de comprendre les autres, nous assumons la responsabilité de nos actes et faisons tout notre possible pour bâtir la confiance mutuelle. 

Traitez les irritants…

Nous devrions plutôt parler d’irritation (état d’une personne irritée -> agacement, colère, énervement, exaspération), car l’acception irritant (n.m.) est d’usage vieilli et spécifique à la biologie. La racine d’irritant et d’irritation est la même, irriter (du latin irritare « exciter ; provoquer »), qui a un nombre non négligeable de synonymes (est-ce un hasard ?) : agacer, aigrir, blesser, contrarier, courroucer, crisper, donner sur les nerfs, énerver, exaspérer, excéder, fâcher, hérisser, horripiler, impatienter, indigner, piquer.

Autant de verbes pour conjuguer les conséquences des maux auxquels les collaborateurs sont confrontés quotidiennement pendant leurs heures de travail.

Les irritants sont toutes ces petites choses (parfois pas si négligeables que cela) qui font que mises bout à bout et rencontrées quotidiennement, voire plusieurs fois par jour, la journée de travail est finalement éreintante. Une lampe qui clignote, un écran de PC avec une fréquence de rafraîchissement trop faible, une température trop élevée dans le bureau, des odeurs de tabac quand la fenêtre est ouverte, une imprimante pour 20 personnes qui doivent imprimer régulièrement et qui attendent pour récupérer leurs documents, des cafetières installées sur des  armoires basses et à moins d’1 mètre de la tête de certains collaborateurs, une porte qui claque des dizaines de fois par jour, une mauvaise coordination dans les astreintes, un outil de ticketing lent et fastidieux dans son usage, passer son temps à corriger des anomalies…

Au-delà des gaspillages, qui pourront être supprimés pour remettre de la valeur et du sens dans le travail des salariés tout en s’assurant que les processus d’entreprise soient à leur service (et non l’inverse), il convient pour les manageurs de prendre en charge ces irritants.

   (Re)donner la parole aux collaborateurs

L’avantage du coach Lean, c’est qu’il a un regard extérieur, car il n’est pas présent au sein de l’équipe depuis plusieurs mois, voire plusieurs années. Il sait détecter certains irritants, notamment quand ils sont visibles. Il aide également à la mise en place d’une technique permettant aux collaborateurs d’exprimer leurs irritants, comme une enquête de satisfaction QVT au sein de l’équipe. Enquête portée par l’équipe elle-même et dont le format doit être le plus simple possible :

• 1 note de 0 à 10 ;
• Si pas 10, pourquoi ?

L’important n’est pas tant la note que les verbatims récoltés. La note et les verbatims s’inscrivent dans le management visuel de l’équipe. Comme les enquêtes de satisfaction des clients, plus on en fait, plus on comprend son client et plus on a de pistes d’amélioration. Toutefois, il convient de garder raison et de ne pas réaliser d’enquête QVT tous les jours. Une fois par semaine ou toutes les deux semaines semble être une bonne fréquence. L’équipe ajustera d’elle-même cette périodicité.

   S’intéresser vraiment aux personnes

Avoir une note et des verbatims, c’est bien ! Résoudre les problèmes des collaborateurs, c’est mieux ! Il est important que les responsables d’équipes, les manageurs s’intéressent réellement à leurs collaborateurs en prenant en charge les sujets que l’équipe ne peut pas résoudre elle-même. C’est pour cela que nous les coachons également et les amenons sur le terrain des opérationnels.

Certains sujets peuvent être traités par le responsable d’équipe qui partage la vie quotidienne de l’équipe (problème de coordination, de partage d’information ou tout autres problèmes qu’il peut traiter à son niveau) et d’autres pris en charge par un manageur (problème de chauffage, PC pas suffisamment performant pour traiter des dossiers en urgence…) lors d’un Gemba, par exemple, au sein de l’équipe.

Être attentif à ses collaborateurs, les écouter et les entendre, les aider à améliorer leur condition de travail et leur manière de travailler, c’est implicitement respecter ces personnes. Le management visuel (indicateur de QVT, verbatims et actions à traiter, en cours et traitées) ne fait que le rendre explicite.

Ces sujets, plus ou moins simples à solutionner, doivent être traiter rapidement sinon le risque est grand de voir les collaborateurs ne plus s’exprimer. C’est un véritable levier d’amélioration de la Qualité de Vie au Travail.

   Pour aller plus loin

En complément de l’enquête Qualité de Vie au Travail, il est possible d’ajouter une matrice à 2 axes pour permettre aux collaborateurs de positionner leurs verbatims en fonction de leur perception de

• l’importance (axe « peu important / important ») de leurs problèmes ;
• la complexité (axe « simple / complexe ») du sujet.

C’est une manière, après avoir verbaliser les irritants, de les prioriser et de permettre au management de prendre conscience que des irritants pouvant prêter à sourire sont en fait des points d’attention importants pour les collaborateurs.

… et constatez les effets

Plusieurs personnes d’équipes que j’ai coachées m’ont dit :

• Avant, on ne nous écoutait pas ; maintenant on fait attention à nous.
• Si je ne devais conserver qu’une seule chose du management visuel, ce serait l’indicateur de QVT car depuis qu’on l’a mis en oeuvre nous nous parlons, l’équipe est plus sereine et plus efficace.
• La QVT [indicateur et verbatims, NDLR], c’est juste génial car au lieu de se bouffer le nez, on parle de nos problèmes tous ensemble et on trouve, quand c’est possible, une solution ensemble.

Voir un indicateur de QVT passer de 6,6 à 8 en 8 semaines est juste une grande satisfaction pour nous autres coachs. Ça peut paraître facile, voire quantité négligeable, mais gagner 1,4 point en QVT est fastidieux !

Allez jusqu’au bout de la démarche QVT

Pour bénéficier d’un fort engagement (état psychologique qui caractérise l’individu dans son rapport à l’entreprise et au travail et expliquant pourquoi un individu choisit d’y rester et de s’y investir plus ou moins) des salariés, il est nécessaire que les entreprises mettent en place une véritable démarche QVT.

Installer un babyfoot, ouvrir une salle de repos, faire un jardin participatif… oui, cela contribue d’une certaine manière à l’environnement de travail et à la Qualité de Vie au Travail, mais c’est très loin d’être suffisant comme nous le rappelle Hervé Lanouzière, Directeur Général de l’Anact dans La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité, 2016, La Fabrique de l’industrie :

Personne ne peut nier qu’il est agréable de pouvoir bénéficier, sur son lieu de travail, de services personnalisés pour prendre en charge certaines contraintes domestiques ou d’un équipement ludique pour faire une pause entre collègues. Mais réduire la QVT à cela, c’est un peu comme croire que c’est en installant une table de ping-pong qu’une entreprise va acquérir l’esprit start-up…

J. Liker dans Le Modèle Toyota, les 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise, 2012, Pearson exprime la même position :

Ce que Maslow appelle des besoins fondamentaux sont pour lui des facteurs “environnementaux”. Leur absence est source d’insatisfaction, mais les combler ne suffit pas à motiver. Par exemple, un environnement propre et clair, un restaurant d’entreprise agréable, un bon salaire et des prestations de haut niveau peuvent inciter les gens à rester dans l’entreprise, mais améliorer les facteurs environnementaux ne fait pas travailler les gens davantage.

Dans le même livre, J. Liker explique que

La règle absolue chez Toyota est que la culture doit aider ceux qui exécutent le travail. La direction doit démontrer chaque jour son souci de la qualité, mais, in fine, la qualité est entre les mains des opérateurs. Et on ne peut pas leur dire qu’ils sont importants puis mettre en péril leur santé et leur sécurité pour atteindre les objectifs de production du jour.

P. Dennis indique dans Déployez vos stratégies Lean, 2010, Institut Lean France :

J’ai dissimulé mon erreur. Si je n’avais pas eu peur, j’aurais résolu le problème correctement. Aussi, je me suis promis, quand je suis devenu un leader, que je ne blâmerai pas les membres de mon équipe. Le contrôle exige une atmosphère favorable pour rendre compte des erreurs.

Et d’ajouter :

Votre travail de responsable est de leur enseigner comment [résoudre les problèmes] et de créer une ambiance où ils se sentent soutenus.

Michael Ballé dans Le Management Lean, 2013, Pearson insiste sur

Le management respecte fondamentalement les employés, c’est-à-dire s’efforce de mieux comprendre leurs aspirations et de créer les conditions dont ils ont besoin pour se donner pleinement à leur travail.

Dans Le Gold Mine, 2014, L’Harmattan, Michael Ballé développe sa pensée :

La direction s’engage à permettre aux opérateurs de faire leur travail. C’est-à-dire de les décharger de tout ce qui n’apporte pas directement de valeur ajoutée. Cela implique de mettre l’usine au complet à leur service et non l’inverse comme d’habitude.

Nombre d’entreprises considèrent qu’elles permettent aux opérateurs de faire leur travail. C’est vrai… mais cherchent-elles à les décharger de tout ce qui n’apportent pas directement de valeur ajoutée (comprendre : les gaspillages) ? Rien n’est moins sûr.

Dans La pratique du lean management dans l’IT, 2012, Pearson, les auteurs, dont Christian et Marie-Pia Ignace, nous soulignent que

[L’]intérêt pour la réussite de chacun dans son métier est très important en lean. La capacité du manager à voir la difficulté et à apporter son aide renforce la confiance de ses collaborateurs en leurs propres capacité d’apprentissage et d’exécution, et amenuise le stress auquel ils sont soumis.

Toujours en lien avec la définition de la Qualité de Vie au Travail de l’ANI (se reporter au début de l’article), J. Womack et D. Jones, dans Système lean, penser l’entreprise au plus juste, 2e édition, 2012, Pearson, nous enseignent qu’il est nécessaire de (re)donner l’initiative à la base en s’attachant

davantage à faire de chaque responsable opérationnel un sensei [un maître] et chaque employé un participant proactif de l’amélioration des processus.

Ils précisent que

Chaque ouvrier contrôle son propre travail, devient polyvalent et participe périodiquement à la redéfinition des tâches [de son travail] au travers d’activité kaizen.

Les auteurs alertent sur un point d’attention qu’il est important de prendre en considération :

Il y a donc une transition délicate dans la conversion d’une entreprise à la démarche lean, à savoir le moment où les cadres cessent de donner des ordres pour devenir des guides et où les employés deviennent proactifs.

Je terminerai cet article par un extrait de La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité, 2016, La Fabrique de l’industrie :

La qualité du travail, dans les travaux d’Yves Clot, est assimilable à la notion de travail bien fait « qui consiste, pour le salarié, à atteindre les buts qu’il s’est fixés ou qu’on lui a fixés, et à parvenir ainsi à un résultat qui est défendable à ses propres yeux ». Il n’y a pas de qualité de vie possible au travail sans la possibilité d’effectuer correctement son travail. Il est en effet coûteux pour la santé d’être dans l’impossibilité de faire du bon travail, de n’avoir d’autre choix que de contribuer à un travail que l’on juge inabouti. C’est encore plus douloureux lorsqu’on sait comment il faudrait procéder pour réaliser du bon travail, mais que l’on en est empêché. La santé est ainsi mise en danger par la frustration liée à la performance « gâchée ».

Et vous, que faites-vous pour améliorer vraiment la Qualité de Vie au Travail de vos équipes ?

Article complémentaire : Repenser le travail avec le Lean pour développer la Qualité de Vie au Travail.

Source photo : Parents.fr

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