Scrum et le Toyota Production System, comment construire des équipes ultra performantes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’objet de cet article publié par Pierre Jannez sur InfoQ est de montrer comment l’utilisation du Toyota Production System, comme système de construction de la connaissance, permet de révéler les sujets d’apprentissage sur lesquels travailler pour développer des équipes Scrum exceptionnelles pour des résultats exceptionnels.

Pierre y explique :

  • l’importance de construire le bon management visuel pour mieux comprendre la situation et la performance ;
  • de quelle manière envisager la production avec le flux tiré et le Jidoka pour révéler les bons problèmes ;
  • comment résoudre ces problèmes avec la méthode scientifique du PDCA pour développer les compétences des collaborateurs.

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De l’IT à l’ère du digital… faire du Lean pour réussir la transition

A mi-chemin entre la 7e édition à Lisbonne et la 8e édition qui se déroulera à Paris dans six mois, retour sur le Lean Digital Summit 2018.

A l’ère du « digital », les directions informatiques sont confrontées à trois problèmes majeurs : un manque de capacité pour travailler sur les nouveaux projets, une perte de confiance à leur égard et la nécessité de s’imposer comme un partenaire fiable pour le métier dans la cadre de cette transition numérique.

En quoi le Lean peut-il les aider ? Avec des exemples très concrets, Marie-Pia Ignace précurseur du Lean en informatique depuis 10 ans, apporte un éclairage sur ce que cette pratique apporte aux services IT.

Dans sa présentation, découvrez les pistes qui permettent de réduire drastiquement le coût du run pour libérer de la capacité ; comment favoriser la collaboration et donc livrer plus vite, respecter les délais, etc.

Tour d’horizon de tout ce que le Lean apporte aux directions informatiques dans une vidéo en anglais sous-titrée en VF à voir ici :

 

 

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Pourquoi je me suis mis à faire du Lean

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Parce que je ne pouvais pas faire autrement que de chercher une autre manière de faire, une autre manière de travailler, que la situation s’est avérée insupportable et qu’il fallait que je change ma manière de faire à moi. Au moins que j’essaie quelque chose de différent.
La première fois, j’étais en charge de la partie migration d un gros projet de 80 personnes sur 12 mois prévus. Et ma partie à moi, après 6 mois de projet, avait déjà pris un peu plus de 6 mois de retard. Sûr que je devais bien être le seul. J’ai décidé de faire quelque chose de concret. J’ai fait du Lean sans le dire, c’est à dire j’ai rendu visibles les problèmes dont on ne parlait jamais « comment ça tous les indicateurs sont au rouge ? Y a même pas un vert quelque part ? Au moins un orange alors ? » et cherché à résoudre ceux que je pouvais, avec les compétences inexploitées de mes collègues et clients. On a livré 12 mois plus tard sans nouveau délai.

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Manager lean, nouvelle lubie de la direction ou changement personnel durable ? suite…

Photo by Matt Nelson on Unsplash

Voici la suite du billet expliquant les réponses que j’aimerais pouvoir faire plus souvent à mes amis managers qui envisagent sérieusement leur nouveau rôle dans une transformation Lean, généralement à l’initiative de la haute direction…

Après la réponse à la question 1. »Qu’est ce qui va changer pour moi avec le Lean ? Le sens », la suite :

2. Puisque c’est si simple que cela, pourquoi est-ce que nous ne le faisons pas déjà? Le temps

3. Concrètement qu’est-ce que vous faites de différent des autres, nous on est déjà agiles/ lean depuis 2 ans ? L’efficience.

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