Qualité opérationnelle de l’IT versus transition digitale de l’entreprise : un équilibre au fond évident

incidents IT avant et après le Lean

 

Posez la question à un cadre dirigeant de l’entreprise : quelle importance attache-t-il à la qualité opérationnelle de ses systèmes d’information ? Observez la réalité : de quoi parle-t-on dans la communication interne et sur l’intranet ? Quels sont les sujets abordés en comité de direction ?

La transformation digitale, l’innovation et plus généralement la préparation de l’avenir sont LES sujets de réflexion des dirigeants. A juste titre, puisqu’indiquer la direction est au cœur de leur rôle pourrait-on se dire.

A juste titre, si … la préparation de l’avenir intégrait aussi la réussite du quotidien. Les clients restent-ils fidèles parce que l’entreprise promet demain une offre enrichie, nouvelle et innovante ? Dans la réalité, non. Si la promesse quotidienne n’est pas tenue, la promesse d’avenir semble à la fois lointaine et incertaine (seront-ils meilleurs et plus fiables sur une offre nouvelle que sur une offre existante ?). Alors que les difficultés du quotidien, générées par les problèmes de fiabilité de l’informatique du prestataire, font douter du bien-fondé de la relation, la fragilisent et incitent à être plus attentifs aux offres des concurrents.

Deux exemples :

Un éditeur de logiciel décourage ses commerciaux et voit son chiffre d’affaires décliner. En effet, ses fonctionnalités sont de plus en plus sophistiquées et offrent une valeur ajoutée en continuelle croissance mais … les interfaces utilisateurs “buggent” (250 erreurs sur 1200 écrans testés). Les clients expriment leur mécontentement en direct ainsi que via l’ouverture de tickets d’incident. Le directeur de la R&D ne prend conscience du problème que lorsqu’il n’arrive pas à trouver de clients volontaires pour tester la version 8.1 dans le parc de clients installés.

 

Le directeur commercial d’une société de leasing déjeune avec le directeur des achats d’une entreprise du CAC 40 déjà cliente, en vue de lui proposer une prestation innovante, de plus en plus respectueuse de l’environnement et entrant parfaitement dans la politique RSE de son client. Échec complet, le client ne parle que des problèmes de facturation, générés par l’IT de la société de leasing, qu’il rencontre et ne montre aucun intérêt pour les perspectives proposées.

Cette distinction entre pratique digitale et qualité opérationnelle existe très peu dans les meilleures entreprises … digitales.

Chez Blablacar, Trainline ou Spotify, chaque collaborateur est un utilisateur direct des produits qu’il développe. Il prend de ce fait conscience des désagréments que génère la non qualité (bugs, temps de réponse lents, indisponibilité, problèmes UX, etc…) ainsi que des limites du produit. De même le Product Owner intègre plus facilement le point de vue du client dans ses user stories et donc la correction des incidents. Les équipes de développement, de leur côté, sont naturellement plus strictes sur la recherche de la qualité, puisqu’elles savent qu’il n’y a pas d’arbitrage qui tienne la route entre une nouvelle fonctionnalité disponible et une qualité qui se dégrade.

En BtoB, l’expérience personnelle peut être plus difficile à obtenir mais le client existe toujours. Chez Intuit, éditeur de logiciel de comptabilité personnelle et TPE, l’entreprise investit 10 000 heures par an à observer ses clients dans leur usage du produit. Jeff Atwood (Stack Overflow) a théorisé et pratique le “complaint driven development[1], qui invite à écouter ce que remontent les clients aux équipes incidents et support pour préparer les prochaines évolutions d’un système d’information. La démarche est poussée à son optimum chez Trello : 1 seule personne gère les incidents et les demandes de support générés par 22 millions d’utilisateurs.

Le recueil d’informations au plus près de l’usage s’appelle, en Lean management, le genchi genbutsu[2], aller et voir à la source la création de valeur. Pratiqué par le dirigeant, il l’aide à clarifier sa prise de décision en s’appuyant sur des faits et non sur des slides ou du reporting souvent plus ambigu qu’il ne devrait. Pratiqué par les opérationnels, il leur permet de trouver les points de cause des problèmes qu’ils connaissent, d’en comprendre la pénibilité pour les utilisateurs et d’engager les actions d’amélioration efficaces ad hoc.

Comment s’y prendre dans la DSI d’une entreprise classique ?

On l’aura compris, le changement d’équilibre entre les projets et les incidents / support est d’abord une question de dirigeant.

Kenneth Trickett a présenté lors d’un petit-déjeuner les résultats qu’il a obtenus en matière d’amélioration de la qualité opérationnelle des flux (la position des comptes et les mouvements d’argent d’un compte sur l’autre, au cœur du métier de la banque) ainsi la démarche qu’il a déployée d’abord chez BNP Paribas, d’abord en Belgique, puis en France.

Il identifie cinq actions à mettre en place :

 

 

 

 

 

 

 

 

Le Codir hebdomadaire sur la qualité opérationnelle démontre aux cadres de la DSI l’importance attachée au sujet et donc la nécessité qu’eux se l’approprient et le portent auprès de leurs équipes. Le budget, lui, est indispensable pour financer les actions d’amélioration, qui ont eu lieu dans deux domaines :

  • le pilotage bancaire, avec une modélisation fine du volume des flux en fonction du calendrier. Tout écart au modèle permet d’alerter les équipes support et d’identifier rapidement l’apparition d’un incident,
  • la mise en œuvre d’une démarche lean & agile, que nous connaissons bien pour l’avoir pilotée. En Belgique par exemple, la réduction des incidents impactant les clients de la banque ont décliné rapidement :

avant le lean : 1 à 2 incidents par jour

année 1 du lean : 1 à 2 incidents par mois

année 2 du lean : 1 à 2 incidents par an

D’autres banques, des assureurs, des champions de la distribution peuvent aussi témoigner de cette amélioration nette de la qualité opérationnelle qu’apporte le lean management. En revanche, rien n’est possible sans :

  • une direction claire donnée par le DSI sur la nécessité de réduire les incidents informatiques et le volume de support, pour d’une part améliorer le service rendu et d’autre part dégager des budgets nouveaux à destination des projets[3];
  • la diffusion d’une culture lean auprès des équipes pour accélérer la résolution des incidents, rechercher les causes profondes et les résoudre une à une.

Ce coaching lean peut être prodigué par un manager, dans l’esprit du management du 21e siècle (« manager as a coach »), par un coach lean interne ou par un coach lean externe. Cette personne s’inscrit dans un triangle de compétences indispensables :

Enfin, en terme de résultats, le lean dans les incidents et le support informatique propose un ROI très élevé, de quelques mois grâce à la meilleure efficacité des équipes et la réduction des volumes entrants. Les équipes, libérées du poids du run, sont alors disponibles pour les projets toujours en recherche de personnes compétentes. Enfin, l’image du logiciel ou du système d’information s’améliore auprès des utilisateurs ; le service promis par l’informatique se concrétise.

 

[1] https://blog.codinghorror.com/complaint-driven-development/

[2] https://blog.operaepartners.fr/2018/12/07/genchi-genbutsu/

[3] Le DSI peut y trouver d’autres bénéfices plus personnels. Celui d’un grand groupe pharmaceutique exprimait son soulagement « de pouvoir revenir déjeuner à la cantine » car il n’était plus interpellé par les uns et les autres pour différents dysfonctionnements…

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