Bien démarrer un grand programme IT grâce à l’Obeya

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Réussir un programme IT de plusieurs milliers de jours homme est toujours un immense défi. L’expérience nous prouve que l’obeya permet de gérer et de réussir ce type de projet ! Seulement, lancer une Obeya dans un tel contexte nécessite un savoir-faire très particulier. Voici le récit d’un retour d’expérience : histoire vraie !

Le lancement d’une Obeya de management se déroule en deux phases :

  1. La préparation
  2. L’atelier

Bien préparer pour réussir

La première phase consiste à collecter toute une série d’informations pour comprendre au mieux la situation à la fois du point de vue des clients, de l’entreprise, des collaborateurs et des partenaires. Il s’agit donc de rencontrer les acteurs clefs du programme afin de :

  1. Cerner les enjeux stratégiques du programme pour l’entreprise et ses clients,
  2. Identifier et de quantifier les attentes des clients,
  3. Se faire une idée concrète du produit,
  4. Collecter les informations de planning et de charge.

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Résolvez-vous vraiment des problèmes lorsque vous pensez en résoudre ?

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À bien des égards, le Lean consiste à développer une culture d’autonomie dans la résolution de problèmes. Mais, qu’entend-t-on exactement par « résoudre un problème »?

Initialement publié par Michael Ballé sous le titre « Are you really solving problems when you think you are solving problems? ».

Un problème survient quand un incident dans le processus normal conduit à un écart dans la performance. Un embouteillage inattendu alors que vous allez prendre un train est un problème quand vous arrivez en retard à la gare. Manquer le train pour cette raison est un problème quand vous arrivez trop tard pour une réunion importante. Ne pas être à la réunion est un problème quand vous ne pouvez pas conclure une affaire, et ainsi de suite. Lire la suite « Résolvez-vous vraiment des problèmes lorsque vous pensez en résoudre ? »

La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (1/2)

lean-methode-scientifique-operae-partnersDurant mes près de 30 ans de carrière, mon objectif principal a toujours été de contribuer à davantage de valeur pour mon entreprise et mes clients tout en travaillant dans des conditions agréables et épanouissantes. Comme nous passons une grande partie de nos journées au travail et que c’est parfois difficile, frustrant, stressant, voire pénible, il me semble que cela vaut la peine de prendre le temps d’essayer de rendre ce temps plus agréable.

Dans les entreprises dans lesquelles j’ai exercé, j’ai observé une sorte de modèle mental de contribution croissante de valeur : à mesure que l’on progresse d’éléments en éléments, il y a cette perception que davantage de valeur est créée. Ce modèle mental de chaîne croissante de valeur peut être représentée ainsi :

Outils > Processus > Méthodes > Stratégie > Culture

Mon hypothèse : plus l’on cherche à avoir un effet de levier important sur l’organisation, plus l’on vise haut. Une hypothèse qui ne prend pas en compte le fait de « la loi de rendement dégressif de l’abstraction» telle que la définit Scott Berkun.

Depuis que j’étudie et pratique le Lean, environ 5 ans, je constate qu’il manque deux notions fondamentales (pratiques et réflexion) dans cette perception et que l’une d’elles n’est, selon moi, plus pertinente (culture). Lire la suite « La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (1/2) »

Le 5S en pratique

5s-lean-operae-partnersDepuis que je fais du Lean, j’ai eu à mettre en place à plusieurs reprises des démarches 5S. A chaque fois, après l’explication du concept et de ses principes, les managers munis d’une feuille A4 comprenant quelques questions relatives au 5S, vont réaliser un « Go and see » sur le lieu de travail des collaborateurs.

Parmi les questions, certaines concernent la propreté (Seiso) :

  • La zone est-elle propre, pourquoi ?
  • Les équipements de nettoyage sont-ils disponibles ?
  • La procédure de nettoyage et d’inspection est-elle en place ?

Chaque « S » du 5S comprenant son lot de questions …

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Ce que le manager Lean découvre : Muda, Mura, Muri et Respect 8/8

lean-competence-operae-partnersLe manager assiste à la rédaction du standard par l’expert, puis au déroulement de certains dojos. C’est là aussi l’occasion pour lui de sortir de son bureau, de pratiquer le Go and See, et de comprendre en quoi et pourquoi le processus magique si bien décrit sur le papier a besoin à chaque instant d’être contourné pour permettre aux équipes de délivrer. Cela s’intitule : voir les gaspillages (Muda) , les sources de variabilité (Mura) et les surcharges (Muri).

Dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

 

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Commencer par construire un flux de nouvelles compétences simples de niveau 3 – 7/8

img_8465Mais comment choisir parmi ces dizaines de besoins de formation potentiels ?

La première bonne nouvelle, c’est que l’on n’a pas besoin d’avoir rempli sa matrice de compétence pour commencer à former ses collaborateurs.

La seconde, c’est que presque tout le monde cherche à disposer de la vision d’ensemble, c’est-à-dire de la matrice complète, avec ou sans trous,  avant de commencer à produire la seule valeur de tout cet échafaudage : une personne de plus formée au niveau 3 sur un geste de plus. Tout le reste est « Analysis Paralysis » une fois de plus.

Septième et avant-dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

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