« Avant de dire que c’est impossible, essayez”
– Sakichi Toyoda –
 

Lorsque j’ai commencé à déployer le Lean management au sein d’une direction des Ressources Humaines d’un grand groupe industriel, je me suis confrontée à ces deux verbatim que l’on entend souvent dans mon métier quand on arrive dans les Services : « Nous ne sommes pas un service de production, nous ne sommes pas concernés … ! » « Nous n’avons pas de client… »

Oui c’est vrai, le flux de travail est moins standardisé, il ne suffit pas de regarder le nombre de dossiers pour juger la charge de travail restante. La variabilité est forte et chaque dossier est spécifique surtout dans le traitement d’un dossier de recrutement.

Le flux de « matière première », l’humain, représente une forte variabilité en fonction de la diversité des profils, mais pas seulement, l’évolution des comportements et des attentes qui changent selon les générations et la survenue d’évènements comme dernièrement la COVID. Les acteurs des Ressources Humaines doivent composer avec cette variabilité.

Pourtant, la production de services reste un flux de tâches à exécuter (vs. flux de matériaux dans l’industrie) qui doit répondre à une demande émanant d’un client. Pas si différent, voyez-vous !

Dans tous les cas, comme dans l’industrie, le processus de recrutement se déclenche au moment où une demande est officiellement exprimée par un client.

Comment le « Thinking People System » de Toyota peut-il accompagner les acteurs des Ressources Humaines ? En adaptant son système de « Management » et son système de « Production » à ce processus si stratégique pour l’entreprise.

Je confirme que cela peut sembler difficile mais l’expérience que j’ai vécue avec cette équipe me conforte dans l’idée que l’on peut réaliser de belles choses simplement en replaçant le client au cœur du processus.

Je vous invite à découvrir cette histoire dans mon prochain billet…

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