Le kanban est le bitcoin du Lean

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Eh oui, le kanban est une monnaie virtuelle, auto-générée par un écosystème de production (une usine, une DSI, un process de service) et qui sert à acheter le matériel dont on a besoin pour travailler. Une monnaie qui est utilisée pour accélérer considérablement la livraison des produits, logiciels ou services.

De la monnaie virtuelle à la satisfaction du client

Les ambitions sous-jacentes à l’utilisation du kanban sont à la fois :
1. De caler le rythme de production sur le rythme de commande des clients (produire au takt, en langage Lean),
2. D’avoir un temps de traversée du process égal au temps de construction du produit (produire en flux, toujours en langage Lean). Lire la suite « Le kanban est le bitcoin du Lean »

Lean IT, Continuous Delivery, DevOps et Lean startup au programme du Lean IT Summit les 14 et 15 mars à Paris

nouvelle-banniereAvis d’experts, retours d’expérience concrets et ateliers participatifs rythmeront la 6e édition de la conférence internationale sur le Lean en informatique

Depuis 2011, l’Institut Lean France et le Lean Global Network organisent à Paris le Lean IT Summit. Operae Partners soutient activement cette initiative depuis son origine.

Le thème du Lean IT Summit en 2017 sera « From Lean start up to Lean scale up », ou comment passer d’expérimentations de type « Lean startup » locales au déploiement du Lean à grande échelle dans les grandes organisations. Lire la suite « Lean IT, Continuous Delivery, DevOps et Lean startup au programme du Lean IT Summit les 14 et 15 mars à Paris »

Lean IT : pour une informatique qui délivre !

surcharge-it-operae-partners-lean“Nous avons une informatique très industrielle” m’ont souvent dit des DSI qui me recevaient pour parler Lean IT. Pendant longtemps, j’ai eu beaucoup de curiosité à aller avec eux, dans leurs équipes, pour voir la création de valeur ; on parle de genchi genbtusu en vocabulaire Lean. Immédiatement, j’ai pu constater que l’industrialisation décrit une organisation très différente dans l’usine et en informatique.
Dans l’usine, surtout Lean, le produit bouge : il va d’un point à un autre, à un rythme régulier et en continu il s’enrichit. Il atteint rapidement un quai de livraison où il trouve la place qui lui était désignée et il est expédié. Le ratio “temps de construction du produit” / “temps de passage dans l’usine” est très proche de 1. J’ai vu des pare-chocs produits en 24 heures, du granulé de plastique à l’expédition et chaque pare-chocs était différent de son prédécesseur et de son successeur.

Autant l’usine est calme, autant le département informatique est affairé, sous tension. La moindre demande y suit un process bien défini et pourtant rien ne sort, ou alors si lentement ! Lire la suite « Lean IT : pour une informatique qui délivre ! »

«Vous, les informaticiens, vous testez trop !»

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Harwell Dekatron fabriqué en 1950, source http://www.minimachines.net

Premier jour de formation en Lean Management ; le formateur propose un tour de table pour connaître l’origine et le niveau de connaissance en Lean des personnes présentes. Chacune se présente et arrive mon tour. J’égraine mes prénom, nom, fonction, entreprise, mon niveau de connaissance en Lean et ce que j’attends de cette formation.

Réponse du formateur à mes propos : « Vous, les informaticiens, vous testez trop ! ». La personne suivante se présente.

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Pourquoi utiliser un Pareto visuel ?

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Nombreuses sont les histoires de projets informatiques — petits ou grands — qui, dans le meilleur des cas, attendent la fin du cycle en V (voir note en bas de page) pour commencer à se poser des questions pour identifier des actions à mettre en œuvre (si le temps le permet) visant à s’améliorer lors du prochain projet. Lesdites questions s’appuient rarement sur des indicateurs autres que le respect des délais et les charges consommées versus prévues. Le reste des questionnements est souvent fondé sur du ressenti ou, si c’est mesuré, un nombre d’anomalie en recette client sans pour autant avoir dénombré celles détectées en recette interne (avant livraison au client). Pour le dire plus simplement, le questionnement se fait quasi exclusivement sur des données quantitatives, quand elles existent.

Cela parait assez caricatural. Pour autant, ami lecteur, si tu travailles dans le domaine de l’informatique, ne te retrouves-tu pas un peu (beaucoup) dans ces propos ? Je le concède, l’une des difficulté en Lean Management, c’est d’accepter de voir les problèmes. Le Pareto visuel va nous y aider.

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Comment intégrer l’amélioration dans des sprints

sprint-it-lean-operae-partnersDans le cadre d’une démarche de Lean Management, j’ai mis en place, avec les collaborateurs d’une équipe, l’amélioration continue au sein de celle-ci. L’équipe consciente de ses difficultés, était motivée et les solutions pour satisfaire pleinement le client final à moindre coût ont pris forme rapidement. Mais j’étais loin d’imaginer qu’après un peu plus d’1 mois d’implémentation, nous devrions trouver une stratégie pour ne pas perdre la dynamique mise en place.

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