Catégorie : gemba

Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

Gemba : bien distinguer les critères de réussite des facteurs de succès d’une visite terrain

« Eh bien visiblement ça s’est bien passé, chef, ce gemba ! Tout va bien dans cette équipe sans aucun doute, ils n’ont pas de problème »

-Ah oui ? Et à quoi est-ce que vous le voyez ?

-Mais votre sourire, chef ! Vous avez l’air toute contente de votre visite.

-Bien sûr que je suis souriante. C’est la pratique de base dans un gemba, un des facteurs importants de succès. Mais pas du tout un critère de réussite.

Si je m’autorisais à sortir de mes gonds à la première contrariété, au premier problème que l’on m’expose, petit ou systémique, mes collaborateurs ne me montreraient plus que ce qu’ils penseraient que je voudrais voir : un beau tapis bien lisse pour masquer la poussière. Le problème et sa révélation sont les bienvenus dans le lean.

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Comment rester zen en toutes circonstances avec le Heijunka ?

Comment rester zen en toutes circonstances avec le Heijunka ?

Notre visite chez Toyota à Nagoya nous aura fourni une illustration époustouflante de ce principe fondateur du Toyota Production System : la production lissée mixée. Il vise à répondre à cette situation habituelle et problématique pour toute entreprise, dans laquelle la demande du client varie dans le temps, et en volume et en nature.
Eh oui, si tous les métiers sont différents, la demande varie dans chacun d’eux. Automobile, utilities, services, industrie, administration, médecine, développement logiciel, conseil… la demande d’aujourd’hui n’est pas celle d’hier, celle de juin pas celle d’août, celle de 10h00 pas celle de 19h00, celle des vacances  pas celle de la rentrée…
Le but de ce système de production lissée mixée est de produire quand même la demande réelle du client, sans en faire subir sa variabilité, ni aux équipes, ni au machines.

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Lean management et vente à distance

Lean management et vente à distance

Dans le domaine de la vente à distance, nous avons accompagné des managers dans leurs résolutions de problèmes. Un des PDCA portait sur une perte de chiffre d’affaires car les télévendeurs n’exploitaient pas toutes les opportunités de vente. Dans ce cas précis, on parle d’un montant de 600 000 euros de ventes non réalisées par une équipe de 12 télévendeurs.

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PDCA dans l’informatique : retour d’expérience dans le monde des terminaux de paiement

PDCA dans l’informatique : retour d’expérience dans le monde des terminaux de paiement
Resolution de probleme PDCA

Nous sommes dans le domaine de l’informatique embarquée sur des terminaux de paiement, avec des flux à ouvrir vers les commerçants et vers les banques. Un élément de contexte : avant de pouvoir commercialiser une solution de paiement, il faut qu’elle soit certifiée dans le pays ou la zone où elle sera utilisée.

Le problème (le P du PDCA)

Notre équipe travaille sur un terminal de paiement nouvelle génération, considéré comme une innovation majeure pour l’entreprise. 10 jours avant la certification du terminal, les tests de performance ont révélé que les temps de réponse étaient de 1 200 millisecondes alors que la norme à atteindre était de 100 millisecondes.

1 200 millisecondes contre 100 : le cadre du problème est parfaitement clair.

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L’andon, l’outil qui aide le manager à comprendre où son équipe est bloquée

L’andon, l’outil qui aide le manager à comprendre où son équipe est bloquée

« Mes collaborateurs ne me demandent pas d’aide, pourtant ils ont l’air de galérer »

Pour se rappeler de ce qu’est l’andon, (re)lisez cet excellent article ou celui-ci.

L’andon est un outil extraordinaire qui permet de déclencher la chaîne d’aide managériale afin d’améliorer significativement les performances. Ainsi, quand un collaborateur a un doute ou qu’une situation anormale se produit, il « tire l’andon » : il demande de l’aide pour résoudre son problème. L’avantage de cet outil est qu’il est instantané : l’andon est tiré au moment du doute, et la chaîne managériale ou d’experts peut donc intervenir immédiatement. Cela permet d’éviter de faire subir un temps de réaction au client et du stress au collaborateur.

Que faire quand on réalise qu’un andon uniquement basé sur la capacité des gens à se déclarer en difficulté n’est pas suffisant ?

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Lost In Legacy?

Lost In Legacy?

Source photo : "Lost in Translation" de Sofia Coppola

Traiter itérativement sa dette technique grâce à l’Obeya

Ce n’est pas la suite du fabuleux film de Sofia Coppola mais plutôt le récit d’une DSI sous tension et confrontée au poids du « legacy » de son patrimoine IT ralentissant ses transformations. Décidée à tenir ses engagements, elle implémente alors une « Obeya pilote » de programmes IT.

L’histoire se déroule dans une compagnie d’assurance dont le SI de gestion opérationnelle des contrats couvre plutôt bien l’ensemble de ses besoins métier. Il s’est construit au fil de la croissance de la société par une suite de fusions-acquisitions successives. Après quinze ans, la cartographie applicative de la gestion opérationnelle s’apparente à un assemblage complexe de strates logicielles, héritage issu des entités d’origine.

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Améliorer notre résistance au COVID en améliorant la résilience de notre DSI

Améliorer notre résistance au COVID en améliorant la résilience de notre DSI

Il y a quelques temps, je présidais un Comité Technique (anciennement Comité Technique Paritaire) dans ma commune. Parmi toutes les discussions que nous avions, l’une d’entre elles portait sur le versement de la prime COVID19 pour les employés municipaux qui ont tenu leur poste pendant le confinement.

Pour ceux qui travaillaient dans les crèches, les centres de loisirs et les fonctions régaliennes de la commune, aucune difficulté, le versement de la prime est automatique. En revanche, pour ceux qui étaient en télétravail, s’est posée la question de la réalité du travail effectué.

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Save the date jeudi 14 mai à 14h : initiation au lean #2 gemba et télétravail

gemba teletravail 14 mai

Operae Partners vous propose une nouvelle initiation au lean management sur le thème « gemba et télétravail ».

Exercice fondamental pour toute personne qui fait du lean, le « gemba walk » consiste à aller sur le terrain là où la valeur est effectivement produite par les équipes. L’objectif étant de se confronter à la réalité pour 1/ aider les équipes à surmonter les obstacles qu’elles rencontrent, 2/ prendre des décisions en parfaite connaissance de cause. En ce sens, le gemba est l’antithèse de la salle de réunion.
Mais comment aller sur le gemba quand toute l’organisation télétravaille ? Comment pratiquer une visite terrain à distance ?

Réponse jeudi 14 mai à 14h avec Marie-Pia Ignace en direct sur notre chaîne YouTube. La présentation sera suivie d’une séance de questions / réponses.

Travailler ensemble dans la même direction grâce à l’obeya

Travailler ensemble dans la même direction grâce à l’obeya

L’Obeya est une démarche éprouvée qui facilite le travail en équipe et l’alignement des activités autour de sept panneaux pour livrer des produits informatiques ou manufacturiers. L’une des principales raisons de son succès réside dans l’accélération de la résolution régulière de bons problèmes en décloisonnant les équipes et aussi dans le support du management.

L’objet de cet article d’Edmond Nguyen et Reynald Debaut-Henocque, revu par Stéphane Wojewoda, à lire dans InfoQ est de décrire le rôle essentiel du premier panneau de l’Obeya, dont l’utilisation est trop souvent négligée : la vision. Il explique exemples à l’appui, trois éléments de la vision :

  • la manière de l’élaborer
  • son appropriation
  • la coordination et le pilotage

Rendez-vous sur InfoQ pour lire la suite.

La seule chose qui marche c’est le terrain !

La seule chose qui marche c’est le terrain !

Ce confinement me permet de remettre mes idées en place et surtout de faire un point sur les derniers mois de « normalité » écoulés avant la pandémie. De mon côté, ils se sont écoulés à la vitesse grand V, chez des clients qui ont leur place (et quelle place !) dans le monde des services et de l’industrie.

Chez les personnes que j’ai accompagnées, les niveaux de connaissance du lean étaient variés :

  • « Jamais vu ni entendu parler »
  • « Je vois ce que c’est ! »
  • « Je le pratique depuis longtemps »
  • « De toute façon, c’est une autre mode qui passera ! »
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