Le Genchi Genbutsu – « aller à la source » – signifie que vous devez vérifier les faits par vous-même, ainsi vous pourrez être sûr(e) que vous avez la bonne information dont vous avez besoin pour prendre une bonne décision. (source Toyota)
La définition du Lexique Lean
Genchi Genbutsu : Pratique Toyota assurant la parfaite compréhension d’une condition, en confirmant l’information ou la donnée par une observation personnelle de la source de la condition.
En novembre 1755, la ville de Lisbonne s’effondre et l’histoire du monde en est changée. La ville est d’abord partiellement détruite par un tremblement de terre d’une amplitude de 8,5 à 9,2, selon les sources. Trois secousses de plusieurs minutes se succèdent puis, des milliers d’habitants, regroupés sur le port pour être à l’abri des bâtiments qui s’effondrent, sont balayés par la vague d’un tsunami. Enfin un immense incendie se déclenche. Le nombre de morts est estimé à 40 à 60 000 personnes.
Un homme « providentiel », le marquis de Pombal, va organiser avec beaucoup d’efficacité la protection du pays, les camps de réfugiés de Lisbonne et la reconstruction de la ville[1]. Pour la reconstruction, il va procéder exactement comme le préconise le Lean engineering trois siècles plus tard, en mettant en concurrence plusieurs solutions avant d’en choisir une. Lire la suite « Le « concurrent engineering » appliqué à l’urbanisme : Lisbonne en 1755 »
L’an dernier j’ai eu la chance de suivre l’Académie Lean Engineering de l’Institut Lean France animée par Cécile Roche (Directrice du Lean et de l’Agile pour le groupe Thales). Ce cursus d’une année, à raison d’une séance par mois, permet d’appréhender les pratiques du Lean dans le domaine de la conception et le développement de nouveaux produits.
Chaque journée de cette académie est organisée autour d’une partie théorique et d’une visite en entreprise durant laquelle l’entreprise qui reçoit partage son expérience et ses pratiques en matière de Lean.
Le kanban représente l’outil central mis au service du Just in Time (JIT). A Nagoya, chez Toyota le JIT se définit par faire seulement ce qui est nécessaire, quand c’est nécessaire et dans la quantité nécessaire.
Le kanban désigne une carte qui contient un ensemble d’informations logistiques comme le nom du produit, son secteur de livraison, la date de livraison, le nombre de pièces par casier, le numéro de la carte etc. Dans l’usine de Nagoya, j’ai remarqué que les cartes utilisées étaient dotées d’un code barre et d’un code QRC pour être flashées électroniquement afin de faciliter la gestion des réassorts. Le kanban est un outil logistique qui contribue à maîtriser le flux des composants dans l’usine pour éviter les gaspillages de surproduction et d’attente. Lire la suite « La magie du Kanban chez Toyota à Nagoya »
Obeya en japonais signifie « grande salle ». C’est un lieu de partage pour une core team (un groupe d’experts pluridisciplinaire), un espace dédié à l’analyse et la prise de décision sur un sujet important comme un nouveau produit ou un nouveau projet. L’obeya c’est le management visuel à grande échelle appliqué à la conduite de projet. Elle s’adresse à un groupe de personnes qui collaborent sur un projet qui sont prêtes à se réunir lors de rendez-vous hebdomadaires, à mettre en place des rituels managériaux, pour partager l’avancement et se mettre en conditions de réussite. On est alors très loin de la vision parcellaire des organisations en silos dans lesquelles la communication est souvent tendue et inefficiente.
On illustre souvent la méthode de l’obeya par des exemples industriels ou qui émanent de l’IT mais son champ d’action est bien plus étendu et s’intègre très facilement dans des contextes d’ingénierie de produits dits physiques. Lire la suite « L’obeya c’est quoi ? »
Notre voyage d’études au Japon nous a donné l’occasion, lors de notre visite de l’usine Tsutsumi de Toyota, de voir concrètement le respect du takt time dans le travail de chaque opérateur. L’ensemble de l’organisation travaille pour que chaque opération soit au takt time afin d’atteindre un but commun qui est de livrer ce que veut le client et dans les volumes demandés, ni plus, ni moins. Ce takt time est ainsi décliné à chaque poste de manière à permettre à chaque opérateur de savoir s’il travaille au rythme du client.
Pour aider les opérateurs à voir s’ils tiennent le rythme du takt time et détecter immédiatement quand ils ne le tiennent pas, Toyota a intégré dans l’environnement de travail des opérateurs des moyens de visualiser les écarts entre rythme réel et takt time.
Il s’agit ici d’une pratique de management visuel (cf billets ici et là), dont le but est de rendre visible à chaque instant si l’activité de chacun est dans une situation normale ou anormale. Lire la suite « Mieruka et takt time : comment le management visuel peut aider les personnes à livrer au rythme du client ? »
Lorsque je travaillais pour British Airways à Londres, ma voisine de bureau, la brillante Rachael (diplômée de philosophie – oui : dans une équipe IT) avait pour mari un chic type du nom de Terry. Il y avait une excellente dynamique dans cette équipe : nous faisions du bon boulot et livrions des projets dans les temps et budget – un truc de dingues. Du coup nous avions de nombreuses opportunités pour célébrer les projets réussis au pub avec Andy, supporter de Middlesbrough FC (au Royaume Uni, les lads se présentent en communiquant 3 informations : leur prénom, leur ville d’origine et le club de football qu’ils supportent), l’immense Doug qui mesure plus de deux mètres, Barbara (qui tricota un gilet à la naissance de ma fille), Drew (supporter de Sunderland) et last but not least Adrian, notre manager, bienveillant bien que supporter du Chelsea FC.
C’est à une des ces occasions que j’ai rencontré Terry. Un beau gars jovial aux cheveux clairs et aux yeux très bleus – qui, rétrospectivement, n’était pas sans évoquer Justin Timberlake – supporter du Luton FC, crois-je me rappeler. Terry m’expliqua ce qu’il faisait : il était consultant SAP. Nous étions en 1998, la France allait bientôt remporter la coupe du monde de football et je découvrais à ce moment précis le mal qui allait contaminer les grandes organisations au début du 21e siècle : l’informatisation des processus.
Lire la suite « Informatique et Numérique : la différence fondamentale »
