Faire de la politique en entreprise

Le budget de l’entreprise n’est pas extensible au-delà des sommes d’argent que ses clients, ses banquiers et ses actionnaires sont prêts à lui confier. La direction des systèmes d’information, alias DSI, lovée dans le budget de l’entreprise, ne fait pas exception aux contraintes budgétaires. Ainsi, sauf « grand bond en avant » voulu par le comité directeur, le budget d’une DSI est placé sous contrainte, et il est souvent demandé de faire plus, si possible avec moins. Dès lors, nous nous trouvons sur un théâtre d’opérations où deux stratégies sont possibles. Lire la suite « Faire de la politique en entreprise »

Le value stream mapping : améliorer le processus ou améliorer l’exécution ?

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C’est le chaos ! Les plaintes des clients se multiplient, les autorités de régulation font un mauvais œil, le turnover des employés est à la hausse et ceux qui restent sont passés à autre chose. Chaque année, on constate que les stocks intermédiaires de tickets d’incidents augmentent, que les délais ne sont pas respectés et que les budgets ne sont pas tenus. Votre mission, si vous l’acceptez, est d’optimiser une jambe de bois afin de pouvoir enfin rivaliser avec les GAFA ou un autre acronyme tendance. Enfin, optimiser … Entendons-nous bien, ils font n’importe quoi en dessous, mais on ne va pas les effrayer en parlant de refonte. Mais chaque manager en rêve, dans ses nombreuses et interminables réunions où sont présentés les KPI sur 70 slides : Il faut faire le ménage dans tout ça, faire de l’innovation de rupture et rejoindre un 21e siècle déjà bien entamé !

Quel meilleur outil pour cela que le value stream mapping ? Lire la suite « Le value stream mapping : améliorer le processus ou améliorer l’exécution ? »

Tesla vs. Toyota Production System : y-a-t-il une âme dans la nouvelle machine ?

Ceci est la traduction du billet de Jeffrey Liker paru sur le site du Lean Enterprise Institute.

Tesla est à l’origine d’une innovation spectaculaire sur le marché automobile : une innovation de rupture dans la vision des véhicules électriques et autonomes du futur. Récemment, l’entreprise a attiré l’attention du public en mettant en orbite une de ses voitures. Par une communication moins médiatisée, le PDG Elon Musk a défié l’industrie automobile avec une vision audacieuse pour accélérer le rythme de la production grâce à l’automatisation.

L’industrie automobile a été réveillée par Musk quand il a présenté son Model S au monde. Chaque aspect de la conception, de l’apparence à la vitesse en passant par l’interface utilisateur numérique, était excitant et semblait surpasser la concurrence. Cependant, en regardant au-delà du véhicule, il est devenu clair que le mode de fabrication de Tesla était très éloigné des normes de l’industrie automobile – livraison tardive avec un mauvais niveau de qualité. Pourtant, les clients passionnés de technologie verte se sont précipités pour acheter la Model S et se sont inscrits en masse sur la liste d’attente pour le modèle 3, qui n’avait pas encore été conçu. Alors que son succès a éveillé l’industrie à la valeur d’un magnifique design, en particulier dans les véhicules électriques, l’incapacité de Tesla à livrer pourrait finalement causer sa perte. Lire la suite « Tesla vs. Toyota Production System : y-a-t-il une âme dans la nouvelle machine ? »

La supposée « maturité » des nouvelles technologies ne cache-t-elle pas un renoncement à l’amélioration continue ?

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Dans un article paru dans les Echos, il est fait mention « d’un un recul impressionnant des gains de productivité dans le secteur qui produit les nouvelles technologies. Celui-ci représente aujourd’hui en France 3 % des emplois et 6 % de la valeur ajoutée. Ses gains de productivité étaient très élevés à la fin des années 1990 et au début des années 2000, et ils sont devenus très faibles aujourd’hui, ce secteur étant, en France comme ailleurs, un secteur mature. Il en résulte une perte de gains de productivité de 0,4 point par an aujourd’hui par rapport au début des années 2000 ».

Certes, les chiffres sont là. En revanche, l’interprétation qui en est faite apparait un peu hâtive. La maturité supposerait que toutes les potentialités du secteur ont été exploitées. Nos expériences, réussies, dans le déploiement d’une culture d’amélioration continue chez nos clients, nous démontrent chaque jour que les mines d’or sont loin d’être taries. Lançons-nous dans la prospection de 3 gisements prometteurs. Lire la suite « La supposée « maturité » des nouvelles technologies ne cache-t-elle pas un renoncement à l’amélioration continue ? »

Lean Green partie 3 : agir ensemble et concrétiser les opportunités

 

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De l’autre côté de la montagne, l’herbe est plus verte !

Nous avons vu dans les parties précédentes de cet article la clarification de ce que devrait être le développement pour être effectivement durable. Il est facile de s’y perdre dès lors que l’approche n’est pas radicale et les ratés sont nombreux. Ces ratés sont autant d’occasion d’apprendre et d’opportunités d’améliorations.

Ainsi, se lancer dans le développement durable fort n’a vraiment rien d’évident. Comme le souligne Ray C. Anderson dans son livre[1], il s’agit de gravir la montagne. Cela requiert 3 éléments incontournables : Lire la suite « Lean Green partie 3 : agir ensemble et concrétiser les opportunités »

Lean Green partie 2 : Voir ensemble ce que nous faisons réellement

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L’impossible passage du développement durable faible au développement durable fort ?

Dans la première partie de cet article, nous avons retracé ensemble la compréhension de plus en plus claire de ce que devrait être le développement durable. Fallait-il encore la faire partager au plus grand nombre : l’agenda 21 soulignait qu’une large participation du public à la prise de décision est une condition fondamentale pour la réalisation du développement durable. Plus de 20 ans après la conférence de Rio, l’objectif semble largement atteint. Ainsi, de nombreuses voix s’élèvent contre la façon dont les gouvernements et les entreprises se sont approprié le concept des trois piliers du développement durable et la conservation des capitaux financiers, sociétaux et environnementaux. Lire la suite « Lean Green partie 2 : Voir ensemble ce que nous faisons réellement »

Lean et développement durable : le mariage parfait !

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Partie 1 : comprendre ensemble ce que nous voulons réussir

Pourquoi les entreprises devraient-elles s’intéresser au Lean tel que le pratique Toyota ? Bien entendu, pour ré-enchanter leurs clients, en vendant des produits d’une qualité irréprochable, en diminuant les délais et les coûts tout en valorisant et favorisant les contributions intellectuelles de TOUS ses employés et fournisseurs.

Dans le contexte de la reconstruction économique du Japon après-guerre, l’Histoire a également amené Toyota à adopter un développement durable, sans pleinement appréhender la force de ce choix pour le reste de la planète. Au-delà de la démarche économique, Toyota s’attache depuis toujours à avoir une empreinte sociétale positive, notamment vis-à-vis de ses fournisseurs et des bassins de population où se trouvent ses propres usines. Depuis deux décennies, Toyota s’est également choisi des objectifs environnementaux. Naturellement, chez Toyota, qui dit objectifs dit challenge, donc écart, donc problèmes à résoudre. Tout aussi naturellement, le caractère scientifique des outils du Lean est un levier indispensable pour relever le défi que s’est lancé l’entreprise en matière de développement durable. Si chacun se fait une image plutôt claire du Lean, selon deux écoles : le Lean de Toyota et celui des autres, qu’en est-il du développement durable aujourd’hui, et qu’est-ce que cela implique pour les entreprises qui voudraient se parer de ses vertus ? Tout d’abord, un peu d’Histoire… Lire la suite « Lean et développement durable : le mariage parfait ! »