Le verbatim client de la semaine

Ce projet apporte de gros bénéfices pour nos clients, il permet de libérer de la capacité de l’équipe IS pour la ré-allouer sur de nouveaux sujets.

La fiabilité des données de l’entreprise a progressé. Ce n’est pas seulement une équipe qui a été impliquée, mais un ensemble de personnes qui participent à rendre le service client.

Le projet répond à tous les critères. C’est une belle histoire. C’est la nouvelle référence en matière d’initiative Lean.

Le directeur général délégué d’une entreprise du secteur financier

 

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Le verbatim client de la semaine

Merci ! J’ai changé grâce à votre coaching : maintenant, je comprends mieux ce que ma direction attend de moi.

Un membre de la direction financière d’une grande entreprise de services qui participe à une Académie de Managers

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Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Le Management Visuel, en Lean Management et en agile, est un élément structurant des équipes qu’il convient de ne pas sous-estimer. C’est un lieu de cohésion, de partage, de compréhension, d’auto-organisation, de prise de challenge au quotidien.

Le premier mot qui vient à l’esprit quand on se demande à quoi sert le Management Visuel est «voir» ; ce qui est assez logique, vous en conviendrez. Pour autant, à quoi cela peut-il servir de voir sans savoir ce que l’on souhaite voir ?

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Le Lean, c’était pas pour nous

Le Lean, c’était pas pour nous

Performance, transformation, apprentissage

Tout d’abord la Performance : qu’est-ce que je dois faire à court-terme pour livrer mes engagements ?

Deuxièmement, à moyen-terme, la transformation : quelle entreprise je dois devenir pour faire face aux défis que j’ai actuellement ?

Et puis le long-terme, l’apprentissage : qu’est-ce que je dois apprendre pour assurer la survie à long-terme de mon entreprise ?

Et vous, comment travaillez-vous ces trois dimensions ?

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Flux tiré et informatique

Flux tiré et informatique

Le flux tiré est par excellence l’outil qui permet de produire au rythme du client. Son utilisation dans l’IT n’est pas exempte de contraintes ni de déconvenues.

Un exemple générique du passage en flux tiré d’une équipe dont la production est fortement cloisonnée serait le suivant :
– Poser le processus, par exemple sous forme de kanban ;
– Poser l’encours et le stock ;
– Se définir un nombre quotidien de pièces à produire en relation directe avec les attentes des clients ;
– Produire.

Inévitablement, la production se heurte à des difficultés : l’air renfrogné, chacun découvre que le nombre de pièces produites est inférieur à celui attendu !

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DSI : les incidents ne sont pas une fatalité par Pierre Jannez

« Le DSI d’un grand groupe de distribution français me disait récemment que chaque année il a 300 000 incidents à traiter. Et parmi ces 300 000 certains sont… très gros ».

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Lean en informatique : de la réparation à l’innovation par Marie-Pia Ignace

Retour sur le 8e Lean Digital Summit avec la présentation de Marie-Pia Ignace qui est à l’initiative de cette conférence depuis 2011.

Vision, efficacité opérationnelle et kaizen

La Présidente de l’Institut Lean France et CEO d’Operae Partners explique au travers d’exemples concrets, comment la pratique Lean et les 4 types de résolution de problème se déclinent dans l’informatique. Ce sont, pour les entreprises qui les mettent en oeuvre, un vrai levier de croissance à l’ère du numérique.