Quelles compétences clés devez-vous développer au 21e siècle ?

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Nous sommes en train de vivre une quatrième révolution industrielle avec la robotique, les transports autonomes qui vont bientôt arriver, l’intelligence artificielle, le « machine learning » et la biotechnologie.

Même sans travailler dans ces secteurs de pointe et d’innovation, votre propre travail aujourd’hui fait certainement face à de nombreux challenges. Le World Economic Forum (WEF) s’est penché sur ces questions et a publié il y a quelques temps un rapport sur « le futur du travail ». Cette étude a été réalisée auprès de plus de 370 directeurs des ressources humaines et des responsables de stratégie d’entreprise dans le monde entier, qui ont réfléchi et sont confrontés tous les jours à ces questions.

Ainsi certaines compétences clés à l’horizon 2020 ont été identifiées lors de cette étude. Et la première compétence clé à maîtriser dans ce monde est et reste depuis l’étude précédente pour 2015…… la résolution de problèmes complexes (voir ici).

Nous allons voir dans cet article quatre de ces compétences clé que vous pouvez acquérir grâce au Lean management. Lire la suite « Quelles compétences clés devez-vous développer au 21e siècle ? »

Faire de la politique en entreprise

Le budget de l’entreprise n’est pas extensible au-delà des sommes d’argent que ses clients, ses banquiers et ses actionnaires sont prêts à lui confier. La direction des systèmes d’information, alias DSI, lovée dans le budget de l’entreprise, ne fait pas exception aux contraintes budgétaires. Ainsi, sauf « grand bond en avant » voulu par le comité directeur, le budget d’une DSI est placé sous contrainte, et il est souvent demandé de faire plus, si possible avec moins. Dès lors, nous nous trouvons sur un théâtre d’opérations où deux stratégies sont possibles. Lire la suite « Faire de la politique en entreprise »

Le Lean dans des activités de Services et les Fonctions Support, ça marche ! Démonstration le 3 juillet

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Quels points communs y-a-t-il entre Soditel, une PME bordelaise spécialisée dans les installations électriques, Engie Cofely, la société de services en efficacité énergétique et environnementale, JVWEB, spécialiste du référencement web, BURGEAP groupe d’ingénierie de l’environnement, Manpower, le spécialiste de l’intérim et du recrutement et La Poste ?

Ces six entreprises ont entamé une démarche Lean pour satisfaire leurs clients et développer leurs collaborateurs ; venez découvrir ces témoignages lors de la 9e Journée Lean dans les Services et les Fonctions Support. Lire la suite « Le Lean dans des activités de Services et les Fonctions Support, ça marche ! Démonstration le 3 juillet »

Le value stream mapping : améliorer le processus ou améliorer l’exécution ?

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C’est le chaos ! Les plaintes des clients se multiplient, les autorités de régulation font un mauvais œil, le turnover des employés est à la hausse et ceux qui restent sont passés à autre chose. Chaque année, on constate que les stocks intermédiaires de tickets d’incidents augmentent, que les délais ne sont pas respectés et que les budgets ne sont pas tenus. Votre mission, si vous l’acceptez, est d’optimiser une jambe de bois afin de pouvoir enfin rivaliser avec les GAFA ou un autre acronyme tendance. Enfin, optimiser … Entendons-nous bien, ils font n’importe quoi en dessous, mais on ne va pas les effrayer en parlant de refonte. Mais chaque manager en rêve, dans ses nombreuses et interminables réunions où sont présentés les KPI sur 70 slides : Il faut faire le ménage dans tout ça, faire de l’innovation de rupture et rejoindre un 21e siècle déjà bien entamé !

Quel meilleur outil pour cela que le value stream mapping ? Lire la suite « Le value stream mapping : améliorer le processus ou améliorer l’exécution ? »

Le Lean dans une PME, ça marche !

Nous sommes dans une PME industrielle dont le dirigeant – inquiet de la situation – me fait état de leurs difficultés à livrer les clients à l’heure : « Penses-tu que le Lean puisse aider une PME comme la nôtre ? » me demande-t-il.

Pour lui en faire la démonstration, je l’invite à m’expliciter son problème en termes Lean, c’est-à-dire sous forme d’écart : « 50 % des commandes sont livrées en retard… »

En Lean, l’objectif est de satisfaire complètement la demande des clients, en termes de qualité, de prix et de délai. Alors que pensent les clients de l’entreprise ?

Pour le savoir, nous les appelons et voici ce que nous apprenons : un climat de défiance est palpable ; ils sont excédés par les retards à répétition !

Sans surprise, le net promoteur score qu’ils attribuent à l’entreprise est catastrophique…

Vous l’aurez compris, la situation est grave !

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Hoshin-Kanri : orienter l’action vers un but commun

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Après « NUMMI, l’histoire d’une transformation Lean » (à lire ici), puis « Rôle et responsabilités du manager Lean » (à retrouver dans ce billet), voici la troisième et dernière partie du résumé de la masterclass donnée par Isao Yoshino à Lyon en mars dernier.

Yoshino-san nous a donc amené sur un terrain bien moins maîtrisé aujourd’hui dans nos approches Lean : le hoshin kanri. Cet outil Lean sert avant tout à aligner l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation vers un but commun, que l’on nomme parfois Etoile du Nord dans les projets. Il s’agit de traduire, à tous les niveaux de l’organisation la vision plus ou moins long terme de l’entreprise en objectifs chiffrés ambitieux mais atteignables et en suite d’actions pour l’année à venir. Lire la suite « Hoshin-Kanri : orienter l’action vers un but commun »

Rôle et responsabilités du manager chez Toyota

https://www.toyota-europe.com/world-of-toyota/this-is-toyota/the-toyota-way

(Chez Toyota, on fait aussi du management par objectif !)

Ce second article fait suite à l’histoire de NUMMI et ses nombreux enseignements sur le management Lean (à retrouver ici).

Durant le Lean Summit 2018, nous avons eu la chance d’assister à la masterclass de Isao Yoshino, manager chez Toyota durant 40 ans et sensei passionnant à écouter sur le rôle et les responsabilités du manager chez Toyota.

Et le premier rôle du manager est de poser l’étoile du Nord en pratiquant un management par objectifs vu comme un challenge à relever pour développer les collaborateurs, le plus important étant finalement l’appropriation de la vision de l’entreprise par les employés via un alignement régulier de tous (le Hoshin Kanri, sujet d’un prochain article).

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