Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5

amelioration-continue-productivite-leanLes dirigeants qui déploient le Lean management dans leurs organisations sont toujours satisfaits, si ce n’est impressionnés : les résultats[1] s’obtiennent en quelques semaines dès qu’un thème est abordé. Mais, ayant une vision à plus long terme, ils s’interrogent sur la capacité de leurs équipes à continuer à s’améliorer une fois l’accompagnement Lean terminé.

Voici un exemple de ce que réalise une équipe qui bascule vraiment dans le Lean management. Lire la suite « Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 »

Le QRQC c’est quoi ?

 

Informations supplémentaires, ou points de détails, quant à l’utilisation du QRQC :

Etape 1 : N’oubliez jamais !

Il est important de noter l’identifiant de la pièce où se trouve le défaut et le symptôme spécifique caractérisant le défaut pour retrouver la pièce dans le futur, pour être précis dans la description du défaut. Pour clarifier le problème et pouvoir communiquer sur cet écart de qualité.

Etape 2 et 3 : Vous le valez bien !

Il convient de se demander : « Combien de clients sont impactés ? ». Quantifier les impacts permet de mesurer l’importance du défaut de qualité vis-à-vis du client et donc du temps que l’on doit accorder au QRQC. De la même manière, les impacts pour l’équipe et l’entreprise donnent aussi une orientation ; mais l’impact client est le plus déterminant car c’est au client que l’on livre de la valeur. L’objectif du Lean est de satisfaire le client par une qualité irréprochable. Plus les impacts sont forts, plus on se permet de consacrer du temps au QRQC.

Etape 4 : On enquête en baskets !

On identifie le lieu d’apparition du défaut sur le processus réel, c’est-à-dire le point de cause, par une croix rouge. En sachant exactement où une personne s’est aperçue du défaut, on peut savoir d’où partir dans le processus pour faire son observation sur le terrain. On observe alors l’activité sur le terrain concrètement, ainsi que la pièce dans ses détails, sans uniquement se fier aux outils et références.

Etape 5 : Les 5 “Pourquoi ?”

A chacune des hypothèses posées, il est nécessaire de se poser cinq fois la question « pourquoi ? ». Cela permet de ne pas s’arrêter à des causes superficielles mais de creuser jusqu’à la cause racine.

Etape 8 : Vous avez le choix !

Si un standard existe et que l’écart de qualité découle d’un geste qui a été effectué sans respecter ce standard, alors on effectue un rappel des bonnes pratiques décrites dans ce dernier, ou on le modifie si on observe que sa rédaction doit être retravaillée pour être bien comprise de tous. S’il n’y a pas de standard existant alors on s’attèle à sa rédaction pour éviter une réapparition du problème de qualité. On a donc le choix entre : former, faire évoluer ou créer.

Comment une équipe a multiplié par 3 sa productivité grâce au flux

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En Lean Management, le flux est tiré plutôt que poussé pour produire les pièces au rythme du client. Le flux tiré a plusieurs vertus : rendre visibles les difficultés rencontrées par l’équipe ; réduire progressivement le temps perdu dans la réalisation des pièces ; tendre progressivement vers le flux pièce à pièce pour fluidifier la production mais surtout pour apprendre très rapidement en cas de problème.

L’article suivant présente comment une équipe a multiplié par 3 (trois) sa productivité essentiellement grâce à la visualisation de son flux.

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Le management visuel pour soulager la charge mentale des collaborateurs

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Benjamin Garrel – Lean Summit Lyon 2016

Lors de la passionnante édition 2017 de la conférence Lean dans les services, organisée par l’Institut Lean France au Cercle National des Armées, Benjamin Garel a donné une présentation admirable et tonique sur son accompagnement des cadres des Hôpitaux de Paris (APHP) dans la mise en œuvre du Lean.

Au delà des quelques blagues très drôles (« Les personnes m’ont dit : si tu as lu un bouquin sur un sujet en français tu es un expert, et si tu l’as lu en anglais, tu es un expert international »), et des décisions bien senties (« si les managers n’expérimentent pas entre les sessions de formation, ils laissent leur place à d’autres qui, eux, ont envie d’expérimenter ») la pensée claire et tonique de Benjamin a visé très juste sur de nombreux sujets.

Celui sur lequel je souhaite insister ici est très spécifique et aura un écho particulier en ce qu’il traite d’un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre ces temps derniers

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Agences bancaires : des clients contents ? Oui c’est possible !

 

A une époque où les banques sont de plus en plus digitales, le client est de moins en moins satisfait du service qu’il reçoit quand il passe la porte de son agence.

Il y a déjà des années, quand l’idée de faire du Lean dans les agences n’était qu’une idée bizarre pour la plupart d’entre nous, nous avons emmené le CEO d’une banque européenne sur le Gemba, et c’est là qu’a commencé la quête de la satisfaction client ! Avec en prime le chiffre d’affaires que cela entraîne. Lire la suite « Agences bancaires : des clients contents ? Oui c’est possible ! »

Digital : le Pourquoi, le Quoi et le Comment


Digital : pourquoi, quoi, coment

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Dans sa très célèbre présentation TED (et dans le livre du même nom), Simon Sinek enjoint les dirigeants à commencer par le Pourquoi : Start With Why nous explique-t-il. Un excellent conseil, que je ne saurais que trop vous recommander de suivre pour structurer votre démarche stratégique pour aborder l’adaptation de votre entreprise à l’ère du numérique.

Comme expliqué dans l’ouvrage #hyperlean, on a souvent tendance à réduire le sujet du numérique à sa dimension technologique (les applis mobiles) ou marketing (les canaux). Ce qu’expliquent Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee dans The Second Machine Age : l’enjeu du numérique est un enjeu de management.

Cet article pour détailler et illustrer ces trois dimensions du numérique : le pourquoi, le quoi et le comment. (Merci à Emmanuelle Marion pour les visuels)

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