Vous qui dirigez une entreprise, vous êtes plutôt Fiat ou Toyota ? Il ne s’agit pas ici de réfléchir sur le plan des préférences personnelles vis-à-vis d’un modèle de voiture, mais plutôt de réfléchir à l’entreprise que l’on voudrait diriger.
Y réfléchir conduira aussi à réfléchir à quelle stratégie de production et de management faut-il alors privilégier : plutôt world class manufacturing (« WCM ») comme chez Fiat ou lean comme chez Toyota ?
Lire la suite « Plutôt Fiat ou Toyota ? »
J’accompagne une équipe de onze personnes dans un projet d’amélioration de leur activité. La première étape consiste à mener des entretiens et des observations de leur activité quotidienne pour bien comprendre comment ils travaillent et éventuellement voir les obstacles auxquels ils sont confrontés tous les jours sur le terrain.
Au fil des entretiens et des observations réalisés (Gemba), se constitue une base solide qui me permettra d’animer un atelier. Un atelier qui aura pour but de construire leur management visuel en leur apportant la théorie lean mais aussi en faisant appel à leur créativité.
Mais un atelier de quoi ? Je ne le visualise vraiment qu’au dernier moment à vrai dire. Cela ne dépend pas que de ce que j’ai pu voir ou entendu mais aussi des personnes qui seront présentes (généralement j’essaie d’avoir l’ensemble de l’équipe) car c’est leur tempérament qui va guider mon atelier.
Lire la suite « Désamorcer la bombe »
Traduction de External Milk Runs de Christoph Roser paru sur son blog All about Lean
Précédemment, j’ai présenté les tournées du laitier internes. Cependant, vous pouvez également en effectuer en externe externes auprès de plusieurs fournisseurs et usines. Il y a quelques éléments à prendre en compte qui sont différents des tournées internes. Voyons cela ensemble…
Tout d’abord, nous ne maîtrisons pas les conditions de circulation.
Les tournées du laitier externes transportent des marchandises depuis différents fournisseurs ou entrepôts jusqu’à leur destination. Elles utilisent des camions et circulent sur des routes publiques ordinaires. La principale différence est donc qu’elles sont soumises aux conditions de circulation.
Par beau temps, pendant les heures creuses, le camion peut être en mesure d’effectuer le cycle en deux heures. En revanche, aux d’heures de pointe, lors de conditions météorologiques dégradées, le temps peut très largement s’allonger. Par conséquent, les conditions météorologiques et les conditions de circulation constituent deux différences majeures entre les tournées du laitier internes et externes.
Lire la suite « Les tournées du laitier externes »
Traduction du billet Frequently Asked Questions for Milk Runs de Christoph Roser sur son blog All about Lean.
Pour faire suite aux quatre billets consacrés à la tournée du laitier, son utilisation et ses calculs, voici des questions qui reviennent souvent. Certaines sont des pièges où il est facile de se tromper (par exemple, deux tournées du laitier sur le même itinéraire ne réduiront pas de moitié votre stock sur les chaînes de montage)… Entrons dans les détails.
Vous pouvez avoir des pièces identiques qui vont à différents arrêts (par exemple, des vis qui sont utilisées à différents endroits). Dans ce cas, vous devez considérer toutes ces différentes destinations séparément. Ainsi, pour la même vis, vous devez calculer une demande à l’arrêt A, une demande à l’arrêt B, et ainsi de suite pour chaque arrêt où la vis est utilisée. Vous ne pouvez pas utiliser une demande commune !
La raison en est que le distributeur de lait doit savoir où il doit déposer les pièces. Si vous utilisez des boîtes de vis étiquetées de la même manière pour toutes les stations, le chauffeur ne saura pas où les mettre. Le conducteur essaiera probablement de placer autant de boîtes que possible à la première station, ce qui entraînera un sur-approvisionnement de celle-ci et une pénurie de vis dans toutes les suivantes. Par conséquent : utilisez des étiquettes distinctes et faites des calculs distincts pour chaque arrêt de la tournée du laitier, même si les pièces sont identiques !
Traduction de Milk Run layout de Christoph Roser paru sur son blog All about Lean.
Après avoir calculé le stock nécessaire qui doit circuler dans la tournée du laitier, il faut évaluer l’espace nécessaire dans le train qui fera circuler les boîtes vides et les boîtes pleines de pièces. Cependant, vous ne devez évaluer que l’un ou l’autre. Si vous apportez des cartons pleins d’une pièce, vous n’aurez pas encore de cartons vides pour cette pièce, puisque vous ne les récupérez qu’après la livraison des cartons pleins. Si vous retournez des boîtes vides, vous avez déjà déposé les boîtes pleines. Vous ne devez donc calculer que les cartons vides ou les cartons pleins. Je recommande les cartons pleins, car les boîtes vides sont plus faciles à manipuler et peuvent s’empiler les unes dans les autres. Dans tous les cas, le nombre est à peu près le même. Dans le pire des cas, quelle est la quantité de pièces que la tournée du laitier doit transporter sur son parcours ? La réponse est simple : il s’agit de la consommation de pièces d’un cycle. Par conséquent, le circuit de distribution doit avoir suffisamment d’espace pour contenir l’équivalent d’un cycle de boîtes de toutes les pièces livrées, plus une marge de sécurité pour tenir compte des fluctuations du takt de consommation sur le lieu de montage.
Ainsi, selon le même raisonnement que précédemment, le calcul du nombre total de boîtes d’une même pièce sur la tournée du laitier est le suivant :
Encore une fois, vous pouvez vous retrouver avec un nombre non entier de boîtes (par exemple, 4,2 boîtes de la pièce A). Dans l’équation précédente, nous avons arrondi au chiffre supérieur puisque la ligne a absolument besoin de cette partie. Ici, la tournée du laitier a seulement besoin d’avoir assez d’espace pour la boîte. Si un type de pièce a une boîte de plus, un autre type peut en avoir une de moins. Par conséquent, il n’est pas toujours nécessaire d’arrondir ces chiffres à la hausse. Avec 3,1 boîtes, on choisit plutôt 3 ; avec 3,5 boîtes, on choisit plutôt 4. Tout dépend du risque que vous êtes prêt à prendre, mais ici ce n’est pas aussi critique.
Jusqu’à présent, la conception de la tournée du laitier était un calcul assez simple. Maintenant vient la partie plus artistique. Comment concevoir les boucles de la tournée du laitier ? D’abord, vous devez déterminer où vous voulez avoir vos arrêts. Vous avez certainement besoin d’un arrêt à l’entrepôt où vous prélevez les pièces. Idéalement, l’entrepôt peut gérer plusieurs tournées simultanément si vous avez différents itinéraires.
Pour les lignes d’assemblage ou les cellules, vous devez réfléchir aux endroits où vous voulez vous arrêter. Le mieux est de prendre une impression A3 du plan et de parcourir l’atelier, en réfléchissant aux endroits où vous avez besoin de pièces. Cela peut également dépendre d’autres éléments logistiques. Par exemple, si vous avez une centralisation des fournitures (également appelé araignée d’eau ou, en japonais, misuzumashi) qui apporte les pièces d’un petit supermarché proche de la ligne aux machines et aux emplacements d’assemblage, vous n’aurez peut-être besoin que d’un seul arrêt avec un supermarché pour une ligne. Si, par contre, la tournée du laitier est la dernière étape logistique avant l’assemblage de la pièce, vous aurez probablement besoin de plusieurs arrêts le long de la cellule ou de la ligne.
À la fin, vous devriez disposer d’une liste des arrêts où la tournée livrera les pièces. Cela permet également de déterminer quelles pièces doivent être livrées et à quel endroit.
Il faut maintenant déterminer l’itinéraire de votre tournée du laitier. Pour ce faire, il faut relier les arrêts souhaités de manière logique.
Deux éléments limitent la durée de la tournée :
En ce qui concerne le temps, vous devez mettre autant de valeur ajoutée que possible dans le cycle. Si votre tournée prend une heure, essayez d’y mettre presque une heure de travail. Cependant, gardez aussi une marge de sécurité. Si votre tournée du laitier prend du retard, c’est toute votre chaîne de montage qui risque d’être ralentie. Les calculs ci-dessous supposent un conducteur humain, mais des calculs similaires peuvent être effectués pour les véhicules à guidage automatique.
Il y a plusieurs choses qui entrent dans le calcul de la boucle. Vous avez le temps nécessaire pour parcourir la distance. En fonction de votre véhicule et de la réglementation, cette vitesse peut se situer entre un et deux mètres par seconde, sans compter les accélérations et décélérations.
Il faut également prévoir du temps aux arrêts pour charger les boîtes de pièces et ramasser celles qui sont vides. Le mieux est de faire un essai, et vous pouvez vous retrouver avec quelques secondes par boîte manipulée, plus une éventuelle distance de marche pour l’opérateur.
Vous avez également besoin de temps pour réapprovisionner votre tournée dans l’entrepôt. Combien de boîtes vides doivent être remplies ? Cela peut prendre plus de temps que le dépôt à la chaîne de montage, surtout si vous avez besoin de temps pour des actions supplémentaires de reconditionnement ou de mise en kit.
Souvent, le temps est la plus grande contrainte, mais vérifiez de temps en temps si tout tient encore dans le train. La plupart des trains comptent de trois à cinq wagons, mais cela dépend de votre type de véhicule. Dans l’ensemble, le train doit être capable de naviguer facilement et en toute sécurité dans votre atelier. Je trouve qu’il est préférable de commencer simplement à l’entrepôt, et d’ajouter des arrêts (y compris le temps de conduite, le temps à chaque arrêt, et le temps pour se réapprovisionner à l’entrepôt à chaque arrêt). Je suis une séquence logique d’arrêts le long de la ligne. Chaque fois que j’atteins ma limite de temps (ou d’espace dans le train), je termine une boucle et commence la suivante. N’oubliez pas le retour, d’où l’intérêt des boucles par rapport aux allers-retours. Essayez également de ne pas faire partir de l’entrepôt toutes les tournées du laitier en même temps, ou bien vous créerez une heure de pointe qui ralentira le flux.
Il est fort probable qu’en effectuant les calculs, vous vous heurtiez à une contrainte. Vous manquez d’espace sur la ligne (fréquent), votre train sera trop long, etc. Si c’est le cas, vous pouvez ajuster l’hypothèse de temps de cycle de la tournée et refaire les calculs. Excel est d’une grande aide à cet égard. Avec le temps, vous parviendrez (avec un peu de chance) à une solution viable. Vous pouvez également choisir de livrer les pièces les plus encombrantes par chariot élévateur plutôt que par tournée, bien que ce ne soit pas vraiment le type de gestion allégée recherchée. Dans l’ensemble, il est souvent préférable d’effectuer plusieurs petites livraisons, avec des stocks moins importants, et d’être plus flexible qu’une seule grosse livraison.
Pour être honnête, ce processus itératif peut donner lieu à de nombreuses modifications. L’objectif n’est pas d’obtenir la meilleure solution possible, surtout s’il s’agit de votre première tournée, mais quelque chose qui fonctionne raisonnablement bien. Au moment de la tournée proprement dite, vous découvrirez très probablement de nombreux éléments que vous avez négligés ou qui se comportent différemment de ce que vous aviez prévu. Il est plus facile d’améliorer un système en l’observant fonctionner (voir ci-dessous) ; il suffit de trouver un système qui ne fasse pas planter votre atelier.
À la fin, vous aurez peut-être créé un certain nombre de tournées différentes qui devraient être toutes largement comprise dans la durée du cycle et devraient pouvoir contenir toutes les pièces nécessaires pour un cycle.
Vous avez fait de votre mieux, vous avez consciencieusement fait les calculs, vous avez soigneusement vérifié tous les chiffres, puis vous avez mis en place les tournées. Néanmoins, il y a de fortes chances que certaines choses ne se passent pas aussi bien dans la réalité qu’en théorie. C’est la vie. De par la nature des calculs, vous avez émis des hypothèses, dont certaines peuvent s’avérer peu robustes.
Lorsque vous créez une nouvelle tournée, surveillez-la de près pendant les jours ou les semaines qui suivent, et consultez les chauffeurs et les ouvriers de la chaîne de montage pour connaître leurs problèmes et irritants. Assurez-en le traitement et affinez la tournée si nécessaire. Vous pouvez faire des arrêts supplémentaires, augmenter la fréquence des livraisons, utiliser des boîtes plus petites, ou faire d’autres choses pour améliorer les performances. De tels projets (comme la plupart des projets Lean) ne sont pas des projets « one shot ». Au contraire, ils nécessitent du travail et de l’attention, surtout s’ils sont nouveaux ou si le système (produits, machines) change. Voilà donc l’essentiel des tournées du laitier. Mais il y a beaucoup plus.
Nous verrons dans un prochain billet quelques questions qui reviennent souvent sur la tournée interne, puis nous aborderons ses versions externes.
Vous cherchez un accompagnement pour optimiser vos flux et réduire vos stocks ? Contactez-nous pour en discuter : contact at operaepartners point com ou 01 40 05 96 88
Traduction du billet « Introduction to milk runs » de Christoph Roser sur son blog All about Lean.
La tournée du laitier est un concept populaire pour la livraison de pièces au sein d’une usine et même entre plusieurs usines. Il repose sur la philosophie du flux tiré, de la réduction des stocks et de la simplification de l’approvisionnement en pièces.
Cependant, elle ne convient qu’aux produits fabriqués en série, ou plus précisément aux composants identiques et aux pièces identiques, même s’ils entrent dans différentes variantes de produits. En outre, elle peut également être utilisée avec le kitting[1]. Commençons par une introduction sur la tournée du laitier.
Lire la suite « Introduction à la tournée du laitier »
Tirer l’andon dans une usine de production automobile provoque l’interruption de la chaîne de production. Et dans l’IT ? Et bien quand on fait du Lean IT, on s’arrête aussi dès que l’on voit un défaut.
A la différence de la rétrospective qui intervient tardivement après le problème, l’andon permet de s’attaquer à la résolution du problème immédiatement !
Dans cette présentation de Marie-Pia Ignace à Flowcon 2022, découvrez les formes que prennent l’andon dans l’IT avec des exemples concrets issus de différents métiers : https://youtu.be/fVJ40gAoNYU
Vous cherchez à améliorer la fiabilité de vos services IT ?
Vous voulez mettre en place un système d’andon dans votre équipe ?
Contactez-nous au 01 40 05 96 88 ou par email contact at operaepartners point com
Lors de mon service militaire, il nous arrivait régulièrement de déplacer un tas de cailloux du côté Nord Ouest de la cour de la caserne au côté Sud Est, et réciproquement. Cela nous occupait sainement, pensaient les sous-officiers.
Cette sensation de travail inutile, je la rencontre régulièrement dans mes gemba walks. Dans cette équipe de data mining, il s’agit d’évaluer soigneusement chaque demande émise par le marketing, puis d’en préparer la présentation dans un comité chargé d’en valider la réalisation, puis de la planifier et de la replanifier jusqu’à la réaliser … en 90 secondes, le temps de taper 23 caractères dans une requête et de lancer un test simple. Ailleurs, on va demander aux techniciens de maintenance de consacrer des journées entières à mettre des courriers dans des boites aux lettres au lieu d’inspecter et d’entretenir les équipements dont ils ont la responsabilité.
J’ai vu des situations comme celles-ci dans beaucoup d’entreprises. Souvent, elles s’accompagnaient d’un stock de demandes/opérations à traiter qui prenait du retard. Une équipe de développeurs logiciel n’arrivait pas à corriger les bugs qui irritaient les utilisateurs tous les jours, tant ils étaient occupés à développer de nouvelles fonctionnalités, elles-mêmes dépendantes du travail d’autres équipes, et ayant donc une probabilité faible d’être mise à disposition avant 18 mois. Dans un centre d’appels interne avec une qualité de service perfectible, une partie des collaborateurs travaillait sur le sujet suivant : communiquer à l’ensemble des 1 200 manageurs qui récupérait le droit de signature lorsque l’un d’entre eux était en congé. En regardant d’un peu plus près, il est apparu que les notes de service envoyées traitaient des vacances de l’été … précédent.
Ces situations absurdes s’accompagnent pour les collaborateurs d’un sentiment d’épuisement face à un travail sans fin et de perte d’estime de soi, face à l’inutilité de l’action.
Quelle tristesse ! La seule voie de sortie honorable serait d’imaginer réduire ces activités inutiles pour retrouver tout à la fois de la qualité de service, de la productivité et du plaisir au travail.
Et pour cela, le manager doit déjà prendre le temps d’aller sur le terrain, pour voir avec les yeux du lean (le gemba walk) et accepter ce qu’il y découvre. Ce qui sera plus facile avec un coach lean, car les situations perdantes que nous avons évoquées proviennent largement de nos propres biais cognitifs.
Ce sont les enfants des centres aérés que l’on doit occuper, et non les collaborateurs de l’entreprise. Eux ont été recrutés pour leurs compétences et on leur demande d’apporter de la valeur, qui se définit d’une façon différente en fonction de l’endroit où l’on travaille. Les planifier de travailler sur des activités sans intérêt n’est pas qu’un coût pour l’entreprise. C’est aussi un facteur puissant de démotivation.
Ce biais-là est partiellement juste : sans travail, rien n’est produit et la productivité est égale à 0. Mais quand on travaille, est-on productif ? La productivité se calcule en divisant la valeur fournie par la charge. Travailler sur des devis que l’on n’arrive pas à envoyer, étudier des sinistres que l’on n’arrive pas à régler ou écrire du code logiciel qui ne part pas en production, répondre à des appels que l’on n’arrive pas à résoudre, c’est à la fois travailler et avoir une productivité proche de 0.
Cela dépend déjà de la façon de s’y prendre pour optimiser un processus. Mais même en cas de succès, l’amélioration de la productivité n’est pas au rendez-vous.
En effet, quel est le temps consacré à traiter la demande du client à l’intérieur d’une journée ?
Faut-il s’intéresser à l’efficacité du geste technique ou à tout ce temps perdu en dehors du processus ? A réfléchir au cas par cas, après avoir bien observé la situation.
Si vous souhaitez aller plus loin sur le sujet, voici une ligne méthodologique que propose le lean :
Commencez par définir la productivité de votre équipe. La productivité est par définition égale à la valeur produite divisée par le temps de travail :
Puis divisez. Et regardez comment bouge la productivité au fil des jours. Vous aurez des jours à 0, d’autres à 5, d’autres à 15. Et une moyenne.
L’exercice n’a rien de simple. La notion de valeur est souvent moins précise qu’on ne le croit et l’envie de « tout expliquer » avant d’avoir fait le calcul est pressante. Ne vous laissez pas tenter !
Maintenant que vous avez votre chiffre de productivité sur plusieurs jours, analysez la courbe :
Et si vous pensez que la situation est perfectible, faites du lean … pour améliorer la productivité, pas le travail.
Vous souhaitez être accompagné pour aller sur le terrain ? Vous aimeriez discuter des situations que vous pensez perfectibles dans votre activité ? Contactez-nous au 01 40 05 96 88 ou par email contact at operaepartners point com
Ce post vise à proposer une approche concrète face à une question très ouverte.
Vous avez donc rencontré le lean, d’une façon ou d’une autre : par des articles ou des livres, une connaissance qui vous en a parlé, un patron ou un client qui vous demande de vous y engager. Vous seriez prêt à faire un premier pas mais par où commencer ? Les réponses trouvées dans la littérature semblent souvent obscures :
Soyons pragmatiques : commencez par vous faire une opinion par vous-même !
Une fois la littérature bien explorée et le partage d’expérience bien avancé, levez le doute : y a-t-il une chance que cela vous apporte, à vous et à votre entreprise, quelque chose ? Vous forger une opinion est indispensable avant d’entrer dans une démarche lean car votre conviction vous permettra d’embarquer vos collaborateurs dans ce voyage très particulier.
L’exercice est assez simple : aller et voir. Faites-le de façon lean, c’est là le point clé.
Lire la suite « Lean management : par où commencer ? »
Better, faster, together 