Évaluation des compétences et plan de formation : en Lean, on cherche à savoir qui doit apprendre quoi pour réussir

On associe parfois l’évaluation des compétences des collaborateurs à l’entretien annuel. Et pour cause ! C’est traditionnellement à l’occasion de ce rendez-vous obligatoire, piloté par les Ressources Humaines, que les managers font le point avec leurs collaborateurs : bilan des objectifs fixés l’année précédente, définition des nouveaux objectifs pour l’année qui vient, évaluation des points forts et des points faibles du collaborateur par le manager et expression des souhaits en termes de formations et d’activité à travers des challenges, eux aussi souvent imposés par le manager… Lire la suite « Évaluation des compétences et plan de formation : en Lean, on cherche à savoir qui doit apprendre quoi pour réussir »

Quel retour sur investissement et quels gains économiques attendre du Lean ?

 

Premier élément de réponse : le Lean permet avant tout d’obtenir un avantage concurrentiel sur les concurrents qui ne pratiquent pas. Lire la suite « Quel retour sur investissement et quels gains économiques attendre du Lean ? »

Le QRQC c’est quoi ?

 

Informations supplémentaires, ou points de détails, quant à l’utilisation du QRQC :

Etape 1 : N’oubliez jamais !

Il est important de noter l’identifiant de la pièce où se trouve le défaut et le symptôme spécifique caractérisant le défaut pour retrouver la pièce dans le futur, pour être précis dans la description du défaut. Pour clarifier le problème et pouvoir communiquer sur cet écart de qualité.

Etape 2 et 3 : Vous le valez bien !

Il convient de se demander : « Combien de clients sont impactés ? ». Quantifier les impacts permet de mesurer l’importance du défaut de qualité vis-à-vis du client et donc du temps que l’on doit accorder au QRQC. De la même manière, les impacts pour l’équipe et l’entreprise donnent aussi une orientation ; mais l’impact client est le plus déterminant car c’est au client que l’on livre de la valeur. L’objectif du Lean est de satisfaire le client par une qualité irréprochable. Plus les impacts sont forts, plus on se permet de consacrer du temps au QRQC.

Etape 4 : On enquête en baskets !

On identifie le lieu d’apparition du défaut sur le processus réel, c’est-à-dire le point de cause, par une croix rouge. En sachant exactement où une personne s’est aperçue du défaut, on peut savoir d’où partir dans le processus pour faire son observation sur le terrain. On observe alors l’activité sur le terrain concrètement, ainsi que la pièce dans ses détails, sans uniquement se fier aux outils et références.

Etape 5 : Les 5 “Pourquoi ?”

A chacune des hypothèses posées, il est nécessaire de se poser cinq fois la question « pourquoi ? ». Cela permet de ne pas s’arrêter à des causes superficielles mais de creuser jusqu’à la cause racine.

Etape 8 : Vous avez le choix !

Si un standard existe et que l’écart de qualité découle d’un geste qui a été effectué sans respecter ce standard, alors on effectue un rappel des bonnes pratiques décrites dans ce dernier, ou on le modifie si on observe que sa rédaction doit être retravaillée pour être bien comprise de tous. S’il n’y a pas de standard existant alors on s’attèle à sa rédaction pour éviter une réapparition du problème de qualité. On a donc le choix entre : former, faire évoluer ou créer.

Agences bancaires : des clients contents ? Oui c’est possible !

 

A une époque où les banques sont de plus en plus digitales, le client est de moins en moins satisfait du service qu’il reçoit quand il passe la porte de son agence.

Il y a déjà des années, quand l’idée de faire du Lean dans les agences n’était qu’une idée bizarre pour la plupart d’entre nous, nous avons emmené le CEO d’une banque européenne sur le Gemba, et c’est là qu’a commencé la quête de la satisfaction client ! Avec en prime le chiffre d’affaires que cela entraîne. Lire la suite « Agences bancaires : des clients contents ? Oui c’est possible ! »

Les gestes inutiles dans un back office

Les gestes inutiles font partie des 7 gaspillages définis dans le Lean management.

Dans cet exemple, les collaborateurs se déplacent beaucoup pour ranger les dossiers des clients dans les armoires ou pour les transmettre à leurs collègues. Certes, il faut bien que chaque dossier puisse être transmis ou classé mais du point de vue du client, ce geste n’apporte pas de valeur ajoutée. C’est donc un gaspillage :

1/ du point de vue des clients : ce temps pris pour déplacer un dossier est un temps pendant lequel le collaborateur ne s’occupe pas d’un autre dossier. Dit autrement, les autres clients attendent.

2/ du point de vue des membres de l’équipe, c’est une source de fatigue : des locaux mal agencés vont générer des déplacements qui, mis bout à bout, peuvent représenter à la fin de la journée, dans certains contextes, des kilomètres de marche à pied. Lire la suite « Les gestes inutiles dans un back office »

De l’importance de bien choisir ses problèmes …!

L’amélioration continue, l’un des éléments fondateurs du Lean, est un levier aujourd’hui incontournable de la performance de l’entreprise. Dans toute entreprise, de la TPE locale à un géant mondial tel que Toyota – qui a d’ailleurs inventé ce que l’on appelle aujourd’hui le Lean management – cette amélioration se concrétise par la résolution d’une multitude de problèmes. Le Lean propose à cette fin une méthode scientifique et structurée pour identifier et résoudre ces problèmes : le PDCA (Plan-Do-Check-Act) Lire la suite « De l’importance de bien choisir ses problèmes …! »