La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes.

La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes.

Plus de transparence sur les incidents informatiques

Les banques britanniques doivent depuis le 15 août indiquer sur leur site web le nombre d’incidents informatiques ayant provoqué des interruptions des services de paiement. On découvre ainsi selon le journal les échos du 17 août 2018, que les cinq plus grandes banques du Royaume-Uni ont indiqué avoir connu 67 incidents ayant provoqué des interruptions de leurs services de paiement. De son côté, depuis l’été 2017, la Banque Centrale Européenne impose aux 130 banques de la communauté de rendre public les incidents informatiques majeurs. Ces mesures visent en premier lieu à protéger les clients d’un incident critique qui pourrait avoir des conséquences financières importantes pour les particuliers et les entreprises. Cette obligation de transparence influe en outre directement sur la réputation des banques. L’amélioration de la qualité des applications et des systèmes d’information devient pour les banques un enjeu stratégique majeur. Lire la suite « La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes. »

Comment j’ai utilisé une technique Lean en aidant ma fille à améliorer ses notes en math

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Tout d’abord le contexte

Ma fille qui est en 4e a une série de notes en dessous de la moyenne au dernier trimestre notamment en math.

Cela a plusieurs effets négatifs : le découragement (je suis nul), la faute aux autres (le prof ne m’aime pas) et un grand un sentiment d’injustice (les contrôles sont super durs) … et puis, il faut bien l’avouer, un peu d’inquiétude des parents, qui ne savent pas trop comment aider/encourager/pousser à travailler davantage.

Alors plutôt que de répéter une nouvelle fois qu’il ne faut pas se décourager, qu’il faut persévérer et que cela arrive à tout le monde d’avoir des hauts et des bas… j’ai décidé de « changer d’approche ». Lire la suite « Comment j’ai utilisé une technique Lean en aidant ma fille à améliorer ses notes en math »

Comment intégrer l’amélioration dans des sprints

sprint-it-lean-operae-partnersDans le cadre d’une démarche de Lean Management, j’ai mis en place, avec les collaborateurs d’une équipe, l’amélioration continue au sein de celle-ci. L’équipe consciente de ses difficultés était motivée et les solutions pour satisfaire pleinement le client final à moindre coût ont pris forme rapidement. Mais j’étais loin d’imaginer qu’après un peu plus d’1 mois d’implémentation, nous devrions trouver une stratégie pour ne pas perdre la dynamique mise en place.

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Heureux qui comme Ulysse a fait un beau voyage… dans son entreprise

vie-de-la-demande-operae-partnersL’enfer existe car le paradis c’est ici !

Lorsqu’une entreprise me propose une visite, en tant que simple touriste, je suis toujours impressionné par la merveilleuse organisation mise en avant. C’est une féérie lumineuse, un ballet parfaitement exécuté partant de la commande pour aller jusqu’au produit. Chaque étape y est illustrée par des salariés souriants et propres sur eux, les pièces en stock sont nombreuses et rutilantes, les courriers et cartons sont parfaitement ordonnés dans l’attente de leur départ. Je suis en présence d’une organisation digne d’un chronomètre suisse avec ce côté bon enfant qui me font penser que l’enfer existe, car le paradis, c’est ici ! Lire la suite « Heureux qui comme Ulysse a fait un beau voyage… dans son entreprise »

Doper les rétrospectives agiles au Lean

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« OK, on repousse donc toutes les actions de 15 jours, et on s’en reparle au prochain sprint. Vous voyez, la réunion était pas longue, hein  ? »

Dans les méthodes agiles, la rétrospective est l’activité qui soutient le 12e principe du manifeste agile : à intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. C’est sur la rétrospective que repose l’amélioration continue, critique dans le déploiement de l’agilité. Pourtant, l’expérience montre qu’il s’agit de la pratique agile la plus facilement abandonnée, ou pire, détournée. Plutôt que d’accepter cela comme une fatalité, regardons le problème sous l’angle du Lean. Lire la suite « Doper les rétrospectives agiles au Lean »

Comment l’on passe de l’échec au succès à l’échec

montagnes-russes-operae-partners-succesVoilà comment on passe de l’échec au succès à l’échec… Parce qu’on a, pour le succès, une pensée rationnelle et scientifique (le Lean management et son PDCA) on a, pour l’échec, une pensée nombriliste et réactionnaire,
par Marie-Pia Ignace, CEO d’Operae Partners

Cas concret : Le directeur commercial d’une banque constate que, après une succession, les héritiers ne souhaitent pas maintenir leurs placements chez lui. Une partie de l’argent est dépensée et le reste est déplacé dans d’autres banques. On parle de plusieurs centaines de millions d’euros qui sont transférés chaque année !

Cela lui paraît d’autant plus incompréhensible que :

  1. les offres de placement de la banque sont de bonne qualité et sont reconnues par les experts,
  2. il existe des frais de transfert qui pénalisent le client,
  3. tous les commerciaux sont formés pour proposer aux héritiers de rester dans la banque.

Une bonne enquête auprès des héritiers fait apparaître Lire la suite « Comment l’on passe de l’échec au succès à l’échec »

Déployer une véritable culture de l’amélioration continue – le choix de Pinocchio

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Dès qu’on s’intéresse un peu sérieusement au Lean management, on découvre un concept troublant :

Dans le jidoka (le 2ème pilier de la maison Toyota), il existe toute une pensée sur la séparation de l’homme et de la machine. Celle-ci serait au service de l’humain et il n’est pas question que l’opérateur ait comme seul rôle d’alimenter une machine tyrannique !

« En reconfigurant l’interface homme-machine, Toyota prétend libérer les opérateurs de la tyrannie de la machine pour les laisser libres de se concentrer sur des tâches qui leur permettent de mettre en valeur leur savoir-faire et leur jugement ». (cf Michael Ballé – Le Projet Lean Entreprise)

Ce que m’apprennent mes visites sur le terrain, c’est qu’il s’agit souvent de libérer tout autant les personnes de la tyrannie des machines que de la tyrannie du système. On a parfois l’impression, dans le domaine des services, qu’un esprit suspicieux a conçu un système informatique compliqué et bureaucratique dans le seul but de mettre sous contrôle les humains qui interviennent dans la chaine de service. J’ai vu par exemple une interface informatique destinée à des collaborateurs de back office en charge d’ouvrir des comptes bancaires : ils devaient cliquer dans une liste que « oui », ils avaient bien vu la pièce d’identité du nouveau client et « oui », ils avaient bien noté son adresse et sa date de naissance. Valeur ajoutée 0 : les collaborateurs le disent, depuis toujours on regarde une pièce d’identité avant d’ouvrir un compte.

Peut-on parler de confiance dans la personne humaine à ce niveau de mise sous tutelle de la réflexion ? Lire la suite « Déployer une véritable culture de l’amélioration continue – le choix de Pinocchio »

Le Kaizen

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Le Kaizen est le fait de viser l’excellence par la recherche permanente de petites améliorations, sur le terrain, chaque jour, par chaque collaborateur de l’entreprise.

Le premier postulat de « l’esprit kaizen », c’est accepter que les choses ne sont pas parfaites. Tout peut toujours être amélioré.

Le second postulat, c’est considérer que la meilleure façon d’obtenir ces améliorations est de les traiter de manière locale, pas à pas, et d’impliquer les collaborateurs dans l’amélioration de leur propre environnement de travail. Cette attitude tranche avec celle, fréquemment observée chez les managers d’activités informatiques, qui consiste à favoriser les grands chantiers d’amélioration : refonte complète du système informatique, déploiement d’un tout nouvel outil de workflow, mise en place d’un nouveau processus de gestion des projets ou de traitement des demandes client, etc. Lire la suite « Le Kaizen »

Atteindre ses objectifs de stock et de délai grâce au Lean Management

J’ai accompagné ces derniers mois une équipe de 12 personnes chez un grand assureur dont la mission est de payer les indemnités complémentaires à la Sécurité Sociale concernant l’invalidité.

Premier étonnement, le stock de dossiers en attente de paiement est énorme ! Les clients assurés se retrouvent à attendre en moyenne 4 mois et demi entre leur demande initiale et le paiement de leur première indemnité. Quand on pense que ces personnes invalides n’ont bien souvent que cette rente pour vivre, l’image sociétale de l’assureur en prend inévitablement un coup…

Et pour reprendre la célèbre maxime, un malheur n’arrivant jamais seul, l’équipe doit aussi faire face à un autre flux important lié cette fois aux mises à jour des ressources pour plus de 2000 clients dont la rente est déjà versée régulièrement. La non mise à jour pouvant entrainer une interruption des paiements.

Deuxième étonnement, la volonté de l’équipe à aller de l’avant ! Dès les premiers jours d’atelier collectif, les idées d’amélioration ne manquent pas. Management de la performance et suivi de la production quotidienne sont aussitôt mis en place et utilisés pour organiser les journées.

Suivent la mise en place des premiers chantiers d’amélioration avec le choix d’une stratégie pour s’attaquer aux stocks, la simplification de l’autocontrôle, et différents tests pour trier et traiter les dossiers complets / incomplets.

La résolution de problème issue d’une dégradation de la qualité en sortie conduira à repérer les principales causes d’erreur dans le calcul des droits à indemnités. Et la rédaction des standards adéquats permettra à la fois de stabiliser les performances pour l’ensemble de l’équipe et d’accompagner les deux nouveaux arrivants dans leur montée en compétence.

Baisse du sockDernier étonnement, attendu, les résultats sont au rendez-vous : stock des mises à jour effacé en moins de 6 semaines, stock des nouveaux dossiers divisé par 2, et productivité de l’équipe augmentée de 75% !

Même si l’équipe avoue avoir quelque peu souffert du rythme soutenu des modifications, elle ne regrette pas cette aventure qui lui a permis de faire entendre ses idées.

« Nous avons trouvé nous-même des méthodes de travail plus efficaces et qui nous conviennent. »

Better, Faster, Together : management pour le 21ème siècle


Il y a ce proverbe Africain, très connu dans la communauté des professionnels impliqués dans la mise en oeuvre du changement dans les organisations :

« Seul on va plus vite. Ensemble on va plus loin. »

La proposition du Lean Management et de Operae Partners est non seulement d’aller plus vite ensemble mais aussi de faire mieux.

Il s’agit là d’un impératif dans l’économie du 21ème siècle … Lire la suite « Better, Faster, Together : management pour le 21ème siècle »