Arrêter la chaîne de production d’une usine ? Ils sont fous ces Japonais


Allez, soyez francs.
Vous aussi, comme moi, vous avez lu les bouquins de Lean, et en lisant les histoires sur l’andon avec arrêt total de la chaîne de production, la petite musique qui sonne de plus en plus fort jusqu’à en faire descendre le directeur de l’usine sur le terrain, etc., etc. C’était beau, vous en aviez la larme à l’œil, mais vous auriez pu finir l’histoire par « ils vécurent heureux et eurent beaucoup d’enfants ». Parce que vous aussi, comme moi, vous ne croyiez pas cela possible de laisser la chaîne de production s’arrêter (ni de voir un directeur sur le terrain).
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Évaluation des compétences et plan de formation : en Lean, on cherche à savoir qui doit apprendre quoi pour réussir

On associe parfois l’évaluation des compétences des collaborateurs à l’entretien annuel. Et pour cause ! C’est traditionnellement à l’occasion de ce rendez-vous obligatoire, piloté par les Ressources Humaines, que les managers font le point avec leurs collaborateurs : bilan des objectifs fixés l’année précédente, définition des nouveaux objectifs pour l’année qui vient, évaluation des points forts et des points faibles du collaborateur par le manager et expression des souhaits en termes de formations et d’activité à travers des challenges, eux aussi souvent imposés par le manager… Lire la suite « Évaluation des compétences et plan de formation : en Lean, on cherche à savoir qui doit apprendre quoi pour réussir »

#hyperlean 1.1 est disponible

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Comme évoqué sur ce blog, nous avons travaillé cet été sur une nouvelle version de #hyperlean. Celle-ci remplace maintenant la précédente sur Amazon et le numéro de version figure en bas de page 3.

Pour un grand nombre de raisons, qu’il n’est pas indispensable de discuter ici (sourire), la première version comportait un certain nombre de coquilles et d’axes d’amélioration.

Mille mercis aux initiatives spontanées de Ludovic Leroy et de Maxime Sinclair, ainsi qu’à mes collègues de Operae Jean-Philippe Douet et Florence Préault pour leur soutien et leur travail de relecture.

La preuve, s’il en était nécessaire, que l’édition est un vrai métier et que livrer de la qualité nécessite un authentique savoir faire.

En route pour la version en anglais …

 

Lean management – le paradoxe de la diffusion des bonnes pratiques

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Les entreprises lean sont plus performantes que leurs compétiteurs et cela n’arrive certainement pas par chance. On y retrouve des méthodes de management très différentes des systèmes tayloristes largement diffusés et dont les fondements théoriques intègrent la certitude que certains sont payés pour penser et d’autres pour exécuter.

Cet article veut montrer « où » se situe la différence entre approche managériale traditionnelle et lean management dans le cas concret de la diffusion des bonnes pratiques. On y verra comment les grands principes lean :

  • d’inciter chacun à expérimenter pour élargir son expertise,
  • de favoriser l’émergence de leadership lorsque les individus le souhaitent,

se traduisent en un process innovant, lorsqu’on n’en est pas familier, et pourtant à la portée de toutes les organisations qui le souhaitent.

Outre l’efficacité à grande échelle qu’apporte l’approche décrite, la confiance renouvelée dans l’implication, la compétence et l’imagination des collaborateurs offre une agilité surprenante à des organisations pourtant anciennes et immenses.

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Quand le bac rouge transforme une équipe agile

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Il y a quelques mois, une responsable d’équipe IT souhaitait que je l’aide à démontrer à son manager que son équipe s’améliorait régulièrement. Dernièrement, elle m’expliquait les nouvelles difficultés de son équipe qui utilise la démarche Agile ; plus précisément des pratiques entre Water-Scrum-Fall et Scrum-But. La principale différence avec d’autres équipes fonctionnant ainsi, c’est qu’elle est consciente de cet écart par rapport à Agile et Scrum et qu’elle essaie de bouger les lignes pour se rapprocher des modèles.

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Améliorez vos performances pour créer de la valeur ajoutée !

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Un des objectifs majeurs du Toyota Production System (à la source du Lean), une obsession même pourrait-on dire, est de satisfaire totalement le client. J’ai pu le constater lors d’une visite à l’usine Toyota de Tsutsumi, à Nagoya, où la citation ci-dessous est affichée comme étoile du nord :

« Based on the customer first principle, to achieve high quality, prompt delivery, low costs by eliminating waste in production to meet ever-changing customer’s demand »

Dans ce but, de multiples outils sont déployés afin d’améliorer la qualité, de réduire les délais et d’augmenter la productivité en respectant la charge de travail des personnes en s’appuyant sur les principes de l’amélioration continue. Tout ceci amène à augmenter la valeur ajoutée face aux gaspillages et, aussi, face aux activités auxiliaires. Et ce de façon très nettement visible, parfois même de façon spectaculaire.

Le Lean n’a pas pour objectif de faire de la réduction des coûts

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Au Japon, les camions sont des Transformers!

Et oui ! Les camions s’ouvrent sur les deux côtés par un système très ingénieux qui leur donne une forme de robot ! Les camions peuvent être ainsi chargés par les côtés et l’arrière cela permet plus de flexibilité et de facilité de remplissage.

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