Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 (partie 2)

amelioration-continue-productivite-leanVoici la suite de ce billet avec la 3e année d’amélioration continue.

L’amélioration continue – année 3

J’ai organisé une visite terrain Lean (“gemba” dans le jargon lean) avec le nouveau directeur régional sur le site de Carole. En moins de trois minutes de présentation, j’avais perdu tous mes points de repère. L’équipe avait complètement changé son approche sur la productivité qui était passée, graphiquement, de 90 à environ 1 350. Manifestement, même si je reconnaissais à peu près tout le monde, on ne parlait plus du même métier.

Je suis restée sereine en apparence, autant que possible du moins, pour essayer de comprendre ce qui se passait. Lire la suite « Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 (partie 2) »

#hyperlean : le droit à l’erreur et le devoir de réaction rapide

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« Oh dear how embarassing ! » disait Adrian, mon manager lorsque je travaillais à British Airways lorsqu’il identifiait une petite erreur qu’il avait commise. À mon tour d’adopter cette charmante expression, légèrement surannée, pour exprimer mon embarras. Malgré notre travail de relecture (manifestement insuffisant mais nous travaillons à identifier les causes …), plusieurs lecteurs nous ont remonté quelques petites coquilles dans le livre #hyperlean.

Maxime Sinclair a eu la gentillesse de prendre le temps pour m’écrire un mail depuis la page contact pour proposer cette idée de créer un espace pour y répertorier les coquilles et autres petits bugs du livre (c’est normal pour lui qui est développeur).

Dans la vie en Perpetual beta (Bruce Nussbaum), nous avons le droit à l’erreur mais le devoir de réaction rapide (Jason Fried). Alors voilà : j’ai créé une page Coquilles pour crowdsourcer la collecte de petits bugs. Je vous invite donc à y collecter les éventuelles petites erreurs.

Cela alimentera une version 1.1 qui suivra dans la foulée (Septembre vraisemblablement). Mais mon conseil demeure cependant d’acquérir la V1.0 qui deviendra bien vite un collector.

Bel été et belles lectures !

Le Kaizen au service de l’écologie

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Réchauffement climatique, effet de serre, niveau de carbone dans l’air, pollution des eaux, des sols, espèces menacées… Les sujets autour de l’environnement et de l’écologie ne manquent pas. En cherchant sur le net, on trouve également des mesures comme par exemple, celle sur les émissions de dioxyde de carbone (CO2) des ménages français estimées à 16,4 tonnes par an, ou encore la possibilité pour une entreprise de calculer ses émissions de carbone à partir de ses activités directes et indirectes. On y trouve aussi des objectifs et des engagements comme par exemple celui de la France de diminuer de 40% les émissions agrégées des 6 gaz à effet de serre.

Puisque nous avons des mesures et des objectifs, nous avons nos écarts (nos problèmes Lean). Nous pouvons donc faire tourner la roue de Deming (PDCA) au service de notre planète et des êtres qui la peuplent….

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Numérique et travail : visions du futur et problèmes du présent

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“Books about the future of work make the same mistake : they fail to look back at the history of work or more precisely the history of books about the future of work and how wrong they were.” (Scott Berkun – The Year Without Pants).

Passionné, d’une part, par le management et, de l’autre, par l’impact de l’avènement du numérique dans nos vies, je suis exposé à de nombreux « thought leaders » et collègues consultants en organisation et management : leurs réflexions sur un sujet à l’intersection des deux (le futur du travail – a.k.a #FutureOfWork) m’interpellent.

J’observe des discussions autour de grands espoirs (faisons avec la méthode X, cela sera bien mieux ensuite) ; des prises de position radicales (débarrassons nous des managers !), des approches que l’on pourrait qualifier de dystopiques (holacracy) ;  des promesses dangereuses rappelant l’utopisme de William Gibson (des solutions socio-technologiques innovantes vont résoudre vos problèmes internes).

En toute sincérité, je comprends la séduction des projections intellectuelles, je suis moi même en phase de rémission. Toutefois, depuis que j’ai découvert les méthodes agiles en 2004 j’ai intégré un principe hérité du lean : concentrons nous sur le problème d’aujourd’hui.

Je ne suis pas tout à fait convaincu que lorsque nous parlons de #FutureOfWork, nous parlons des sujets principaux auxquels nos organisations sont confrontés aujourd’hui. Et de fait je ne suis pas tout à fait convaincu par la pertinence de ces réflexions. Lire la suite « Numérique et travail : visions du futur et problèmes du présent »

Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5

amelioration-continue-productivite-leanLes dirigeants qui déploient le Lean management dans leurs organisations sont toujours satisfaits, si ce n’est impressionnés : les résultats[1] s’obtiennent en quelques semaines dès qu’un thème est abordé. Mais, ayant une vision à plus long terme, ils s’interrogent sur la capacité de leurs équipes à continuer à s’améliorer une fois l’accompagnement Lean terminé.

Voici un exemple de ce que réalise une équipe qui bascule vraiment dans le Lean management. Lire la suite « Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 »

Le QRQC c’est quoi ?

 

Informations supplémentaires, ou points de détails, quant à l’utilisation du QRQC :

Etape 1 : N’oubliez jamais !

Il est important de noter l’identifiant de la pièce où se trouve le défaut et le symptôme spécifique caractérisant le défaut pour retrouver la pièce dans le futur, pour être précis dans la description du défaut. Pour clarifier le problème et pouvoir communiquer sur cet écart de qualité.

Etape 2 et 3 : Vous le valez bien !

Il convient de se demander : « Combien de clients sont impactés ? ». Quantifier les impacts permet de mesurer l’importance du défaut de qualité vis-à-vis du client et donc du temps que l’on doit accorder au QRQC. De la même manière, les impacts pour l’équipe et l’entreprise donnent aussi une orientation ; mais l’impact client est le plus déterminant car c’est au client que l’on livre de la valeur. L’objectif du Lean est de satisfaire le client par une qualité irréprochable. Plus les impacts sont forts, plus on se permet de consacrer du temps au QRQC.

Etape 4 : On enquête en baskets !

On identifie le lieu d’apparition du défaut sur le processus réel, c’est-à-dire le point de cause, par une croix rouge. En sachant exactement où une personne s’est aperçue du défaut, on peut savoir d’où partir dans le processus pour faire son observation sur le terrain. On observe alors l’activité sur le terrain concrètement, ainsi que la pièce dans ses détails, sans uniquement se fier aux outils et références.

Etape 5 : Les 5 “Pourquoi ?”

A chacune des hypothèses posées, il est nécessaire de se poser cinq fois la question « pourquoi ? ». Cela permet de ne pas s’arrêter à des causes superficielles mais de creuser jusqu’à la cause racine.

Etape 8 : Vous avez le choix !

Si un standard existe et que l’écart de qualité découle d’un geste qui a été effectué sans respecter ce standard, alors on effectue un rappel des bonnes pratiques décrites dans ce dernier, ou on le modifie si on observe que sa rédaction doit être retravaillée pour être bien comprise de tous. S’il n’y a pas de standard existant alors on s’attèle à sa rédaction pour éviter une réapparition du problème de qualité. On a donc le choix entre : former, faire évoluer ou créer.