A pièce que qualité, formation de qualité 4/8

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Comment interpréter la métrique que nous propose Toyota ?

La maîtrise d’un geste technique ou opérationnel, qui découle directement de la qualité de la formation dispensée, s’apprécie selon la capacité de la personne à délivrer de manière autonome une pièce bonne.

Cette compréhension d’un lien structurant entre la qualité de la pièce et la mesure de la compétence a constitué ma seconde épiphanie sur la matrice de compétence.

Chez Toyota et dans l’industrie en général, qui raisonne en termes de défauts par ppm (nombre de pièces défectueuses par millions) et pratique le Lean depuis plus de 40 ans, une définition de cette métrique s’appuie sur le taux de respect du takt (0, 25, 50, 75 ou 100 %) par la personne sur la chaîne de production. Le respect de la qualité est ancré dans l’ADN de ces entreprises, de leurs collaborateurs et de leurs fournisseurs, pour lesquels être au takt signifie bien évidemment « au tact de pièces bonnes ». Lire la suite « A pièce que qualité, formation de qualité 4/8 »

Qui doit apprendre quoi ? 3/8

lean-competences-operae-partnersCombien de personnes doivent et souhaitent maitriser ces gestes ?

Les pratiques de management les plus courantes ont une réponse universelle à cette question : la polyvalence. Mais c’est bien sûr ! En voilà une excellemment fausse bonne idée pas Lean du tout. Encore un bon exemple de confusion sémantique et cognitive. Polyvalence semble souvent confondue avec omniscience. Si j’avais une équipe de gens qui sache tout faire, je n’aurais plus de problèmes. Ah bon ? Je n’aurais surtout pas besoin de réfléchir à  ce que je dois fournir aujourd’hui à tel ou tel de mes collaborateurs pour lui permettre de réussir demain. Lire la suite « Qui doit apprendre quoi ? 3/8 »

La nature de la pièce détermine le contour de la compétence 2/8

lean-competenceQuels sont donc les gestes à maîtriser concrètement ? Le périmètre d’une compétence correspond à la nature précise de pièce produite avec cette compétence.

« Se développer dans toutes ses dimensions», comment définir ces dimensions ? De quelles compétences, de quels gestes techniques parle-t-on ?

En terme de nature de compétences,  le Lean ne cherche pas à challenger les postures ni les personnalités. On exclura donc systématiquement les pseudo « compétences » de type RH, comme leadership, empathie, enthousiasme, hauteur de vue, capacité managériale, extraversion, etc, qui ne décrivent que des traits de caractères difficilement quantifiables, et habituellement perçus comme des qualités.  A l’inverse, on cherchera à identifier les gestes opérationnels qui permettent de produire un service, un composant ou une étape, et de juger de la qualité de cette production. Lire la suite « La nature de la pièce détermine le contour de la compétence 2/8 »

Le bien-être au travail en 12 points

first-break-all-the-rulesJ’ai fait une lecture très intéressante récemment au sujet d’une question que je me pose depuis plusieurs années en tant que coach en Lean Management : comment définir le bien-être au travail ?

Publié pour la première fois en mai 1999, le livre en question s’appelle : « First, break all the rules ». Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman s’appuient sur une enquête menée par la Gallup Organization auprès d’un million de collaborateurs aux Etats-Unis et quatre-vingt milles managers pendant près de 25 ans. Lire la suite « Le bien-être au travail en 12 points »

Atelier Cocottes, le retour ! Rendez-vous le 12 janvier

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Apprendre comment livrer de la qualité au rythme du client, l’exercice vous tente ?

Venez participer à un « Atelier Cocottes » dans nos bureaux à Paris 19e,
le jeudi 12 janvier de 9h à 13h.

Avec l’Atelier Cocottes, vous apprendrez à voir les défauts, à comprendre ce que veut votre client et à réfléchir ensemble pour trouver des axes d’amélioration. Ce jeu permet aussi de prendre conscience de l’intérêt de la formation des équipes sur le terrain… Les fondamentaux du Lean management !

L’atelier sera suivi d’un moment d’échanges entre participants autour d’un buffet.

Le nombre de place étant limité, inscrivez-vous en nous envoyant un email à l’adresse : contact at operaepartners point com

La matrice de compétence Lean 1/8

 matrice-competencesLe rôle du manager Lean ? Former une personne, puis une autre. L’une après l’autre. Un kaizen après l’autre.
Avec la matrice de compétence, comment accélérer la montée en compétence professionnelle et la satisfaction au travail de mes collaborateurs ?

Manager et Coach Lean, j’accompagne depuis 10 ans mes clients , mes sponsors, mes pilotes Lean, mes coachs et leurs équipes, ainsi que ma propre équipe de coachs, avec le rêve que promet la matrice de compétence : un outil extraordinaire  qui permet de construire un plan de formation individualisé, sur les bons sujets, auprès de la personne qui en a besoin, pour développer les compétences professionnelles et personnelles de chacun, comme le promet le Toyota Way. Alors pourquoi la matrice est-elle si  souvent difficile à construire et encore plus à utiliser ? Pourquoi mon propre sensei m’a-t-il si souvent renvoyé dans mes cordes, avec sa délicatesse toute particulière qui n’égale que son extrême acuité ? Lire la suite « La matrice de compétence Lean 1/8 »

Comprendre et voir ensemble avant d’agir

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Dans Lean management, aussi curieux que cela paraisse, il y a « management ». Un des outils du management Lean est « le rituel du briefing de performance quotidien ». En 15 minutes d’échange, idéalement au plus tôt dans la journée de travail, le chef d’équipe ou « team leader » et son équipe doivent « comprendre et voir » avant de se mettre en action. Cette étape est essentielle au bon fonctionnement d’un travail en équipe, chacun des membres étant tourné vers un même objectif, celui de réussir sa journée professionnelle. Lire la suite « Comprendre et voir ensemble avant d’agir »