Système Lean IT : comment une équipe de Gestion des Changements IT d’une DSI a réduit le nombre d’incidents majeurs en production de 6 à 2 par mois

Système Lean IT : comment une équipe de Gestion des Changements IT d’une DSI a réduit le nombre d’incidents majeurs en production de 6 à 2 par mois

Raoul Fernandes et Marc Legru, Operae Partners

Dans de nombreuses DSI, la gestion des changements IT en production est devenue un mécanisme essentiel de maîtrise du risque.

Chaque modification applicative ou technique doit être analysée, planifiée, validée et suivie pour éviter les incidents IT en production. Avec le temps, les organisations mettent en place des processus, des comités et des contrôles destinés à sécuriser les mises en production.

Mais des questions se posent souvent :
ces mécanismes améliorent-ils réellement la fiabilité des changements ou finissent-ils par créer eux-mêmes de la complexité et du retravail ? Est-ce que l’équipe travaille sereinement ? Est-ce que les utilisateurs sont pleinement satisfaits avec très peu d’incidents informatiques impactant leur travail quotidien ?

Le retour d’expérience présenté ici illustre comment une équipe de gestion des changements d’une DSI d’assurance a été accompagnée pat un coach Lean IT d’Operae Partners pour simplifier son fonctionnement, réduire les charges inutiles et améliorer la qualité des mises en production.

Le Lean IT, déclinaison du système de production Toyota dans les activités IT, vise à améliorer la performance des organisations informatiques en comprenant mieux la valeur à apporter aux utilisateurs/métier, en améliorant les flux de travail par la réduction des obstacles grâce à la pratique de la méthode scientifique de résolution de problèmes au plus près du terrain.

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Manager Lean : qui est-il réellement ?

Manager Lean : qui est-il réellement ?

On entend souvent parler de « manager Lean », mais qu’est-ce qui se cache derrière cette appellation ?

1. Le manager Lean aime regarder le travail là où il se fait réellement.

    Il sait que les problèmes visibles sont presque toujours le symptôme d’un système mal conçu, jamais la preuve d’un manque de bonne volonté.

    Le manager Lean cherche à mieux comprendre et fonctionne sur un principe radicalement différent. Ainsi, le manager Lean va avoir l’obsession de savoir comment cela marche en allant observer (Gemba), challenger et écouter et non pas pour surveiller. L’objectif derrière tout cela c’est de comprendre ce qui aide… et ce qui empêche et accepte une vérité parfois inconfortable : ce qui est décidé loin du terrain fonctionne rarement comme prévu.

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    Rendez-vous le 7 avril pour une initiation au Lean management

    Venez découvrir les fondamentaux du Lean management et de l’amélioration continue, mardi 7 avril de 9h à 12h30 à Paris 11e.

    L’Atelier Cocottes est un « serious game » où l’on apprend :
    • à comprendre ce que veut son client,
    • à voir les obstacles que rencontrent les équipes sur le terrain,
    • à réfléchir en équipe pour trouver des axes d’amélioration.
    Ce jeu permet aussi de prendre conscience de l’intérêt de la formation sur le terrain et de comprendre en quoi le Lean management est un vrai levier d’amélioration de la qualité de vie au travail.

    Pour vous inscrire à ce serious game gratuit, veuillez cliquer sur le bouton ci-dessous et renseigner le formulaire d’inscription.
    Vous recevrez une confirmation, dans la limite des places disponibles.

    Je participe le 7 avril au matin

    Le blog d’Operae a 10 ans !

    Le blog d’Operae a 10 ans !

    En janvier 2016, Cecil Dijoux expliquait le slogan Better, Faster, Together du blog que l’équipe d’Operae Partners venait de lancer : https://blog.operaepartners.fr/2016/01/12/better-faster-together-management-pour-le-21eme-siecle/

    10 ans plus tard, le blog est le reflet de la pratique Operae du Lean management dans des secteurs variés : IT, tech, services, utilities… Il rassemble près de 800 billets rédigés par une quarantaine d’auteurs.

    Merci à nos lecteurs ! 400 000 vues pour nos retours terrain, témoignages de clients, explications du Toyota Production System et du Toyota Way, traduction de mots japonais, points de vue sur l’évolution des technologies et des pratiques de management, analyses de conférences, observations, partages d’expérience… Ce qui était à l’origine un terrain d’exercice de reformulation et de partage de nos expérimentations, est devenu une source d’inspiration pour vous qui regardez comme nous, le monde avec des lunettes Lean.

    Si la lecture du blog vous donne envie d’essayer le Lean, contactez-nous ! contact@operaepartners.com

    Comment Valérie a transformé son équipe de back-office grâce au Lean et à l’intelligence artificielle : une histoire de performance et de sens

    Comment Valérie a transformé son équipe de back-office grâce au Lean et à l’intelligence artificielle : une histoire de performance et de sens

    Valérie dirige une équipe d’une vingtaine de conseillers dans un centre de relation client. Chaque mois, ensemble ils gèrent plusieurs milliers d’appels, de mails et de courriers. Historiquement centrée sur le front-office, l’équipe a vu ses activités de back-office croître fortement, les demandes sont devenues plus complexes, plus diversifiées… mais sans signe visible de dégradation. Les stocks sont faibles, les délais respectés et les clients restent satisfaits.

    Pourtant, Valérie ressent autre chose. Elle observe une baisse d’énergie, une forme de lassitude diffuse. Certains conseillers parlent de « manque de sens », d’autres se sentent « sous-utilisés ». De plus le départ prochain à la retraite d’un responsable d’équipe, qui ne sera pas remplacé, inquiète. Cette ambiance délétère a un impact sur la productivité de l’équipe qui petit à petit a baissé de 25 % sur le dernier semestre. Déterminée, Valérie décide de comprendre ce qui se passe réellement, avec une ambition simple mais exigeante : retrouver 20 % de productivité sans perdre la motivation.

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    L’art de tomber juste

    L’art de tomber juste

    Dans le tumulte prévisible des grandes périodes commerciales, un phénomène discret mais décisif s’accentue : la difficulté pour les entreprises de sortir du lot au bon moment.

    Non pas en redoublant de bruit, de bannières ou de promotions tapageuses, mais en accomplissant quelque chose de bien plus exigeant : répondre précisément à ce que le client espère, au moment où il est prêt à l’entendre, et non lorsque l’entreprise choisit de l’interrompre dans ses pensées.
    C’est de cette rencontre délicate entre le souhait intime du client et la capacité du fournisseur à le satisfaire avec justesse, que naît l’avantage concurrentiel.
    Le récent article du BCG nous montre un paysage où les entreprises tentent de s’adapter, parfois avec pertinence, parfois avec un retard déjà visible. Il offre un prisme idéal pour examiner ce que les organisations ont réellement compris de la Voix du Client et ce qu’elles continuent obstinément à ignorer.

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    Quand la souffrance révèle les failles du système : et si le Lean pouvait soigner l’hôpital public ?

    Quand la souffrance révèle les failles du système : et si le Lean pouvait soigner l’hôpital public ?

    « J’ai attendu deux heures avant de monter dans une ambulance, trois heures avant qu’on me prenne en charge, et presque quatre jours avant qu’on ne vienne à bout d’un processus qui normalement prend quelques heures voire une journée maximum. »

    Deux jours après mon retour de congé maternité, je ressens une douleur abdominale violente.
    Un premier appel aux pompiers à 16h30.
    Après quinze minutes d’attente et de questionnement, on nous redirige vers le SAMU. Même interrogatoire, mêmes questions : nom, âge, adresse, symptômes…
    Puis on nous annonce : “L’ambulance arrivera dans une heure.”
    Pendant ce temps, la douleur s’intensifie.

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    Le bassin versant et l’entreprise : une même logique de flux

    Le bassin versant et l’entreprise : une même logique de flux

    Et si la performance d’une entreprise ressemblait à celle d’un fleuve ? L’un comme l’autre vivent de flux, de stabilité et de mouvement. Dans la nature, le bassin versant régule les excès, relie les sources et conduit l’eau jusqu’à la mer. Dans l’entreprise, la chaîne de valeur cherche, elle aussi, son équilibre entre ordre, fluidité et demande du client.

    1. La leçon de la nature : comprendre le bassin versant

    Un système hydrographique est un organisme vivant à grande échelle. Tout commence par une source, parfois discrète, souvent invisible, qui libère quelques filets d’eau à flanc de montagne. Ces gouttes s’assemblent en ruisseaux, puis en rivières, jusqu’à former un fleuve dont la force et la direction ne sont que la somme de toutes ces contributions locales.

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    Gemba, questionnement et découvertes, partage d’expérience

    Gemba, questionnement et découvertes, partage d’expérience

    François Vitu est Security, Methods & Integration Director for IT chez Michelin. Lors de son webinaire sur l’Académie des Managers lean, il a partagé son étonnement vis-à-vis du gemba. Il pensait connaitre ses équipes et leurs activités et il imaginait ne pas avoir beaucoup à apprendre dans le domaine des visites terrain avec son coach lean (@Christian Ignace). Et pourtant !

    « En allant vraiment sur l’ensemble des faits, sur l’ensemble des utilisateurs, en faisant des gemba auprès des gens, on est allés chercher des informations, on a obtenu des faits qui ont été fondamentaux pour la suite, qu’on n’aurait jamais eus sans ces pratiques là et que le coach nous a incités à aller chercher. »
    (pour voir le replay du webinaire, contactez-nous)

    Ce partage d’expérience de François Vitu m’a rappelé une expérience presqu’identique, mais dans un cadre bien différent.

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