Participez à la masterclass « Le Manager Lean » le 12 octobre à Lille

chemin-operae-partnersQuel est le rôle du manager dans une démarche Lean ? Quelles compétences un manager doit-il développer dans le cadre d’une transformation Lean ? Comment l’embarquer dans la démarche ?

Les améliorations Lean sont largement portées par les opérationnels qui développent une culture du problème et de sa résolution. Plus ils sont proactifs et autonomes, plus la transformation est rapide. Quel est alors le rôle du manager ? Que doit-il savoir faire ? Comment va-t-il guider des équipes capables de bien s’auto-organiser ?

La pérennité d’une démarche Lean repose sur le changement de mode de management de toute la ligne hiérarchique : ni “command & control” traditionnel, ni “laisser faire” absolu. Faire du Lean c’est donner du sens, de l’autonomie et un challenge permanent qui aide les équipes à développer leurs compétences.
Par où commencer ? Comment démarrer dans le PDCA ? Comment les managers peuvent-ils voir leur intérêt dans la transformation Lean ? Quel temps consacrer au Lean ?
C’est à toutes ces questions qui se posent de façon récurrente que Marie-Pia Ignace répondra lors de cette masterclass.

Cette masterclass concerne les responsables de démarche Lean et amélioration continue, et les managers et dirigeants impliqués dans une transformation Lean.

Elle sera animée par Marie-Pia Ignace qui est Présidente de l’Institut Lean France. Coauteure de “La pratique du Lean management dans l’IT“, elle intervient en tant qu’expert Lean auprès de dirigeants dans le secteur des services et l’informatique depuis 10 ans.
Découvrez quelques-unes de ses présentations sur la chaîne YouTube de l’Institut Lean France : sur les grands principes du management Lean, le Lean dans les services, ou encore Lean et respect des collaborateurs.

Durée : 1 journée de 9h30 à 17h30.
Date : mercredi 12 octobre
Lieu : Lille – le lieu exact sera confirmé aux participants ultérieurement.
Tarif : 600€ HT

Réservez votre place dès à présent pour cette masterclass « Le Manager Lean » sur le site de l’Institut Lean France.

Lean et Architecture IT

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J’échangeais récemment avec un CTO qui me demandait comment il pourrait utiliser l’approche Lean IT pour améliorer l’architecture de la suite logicielle qu’il livrait à ses clients. En toute franchise j’ai un peu trébuché sur sa question.

J’ai réalisé un peu plus tard que sa question était mal posée. Si vous aussi vous réfléchissez à cette question, voici quelques éléments de réponse.

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Découvrir le Lean en développant son réseau aux ateliers Cocottes d’Operae

 

0 relais IMG_9861Vous démarrez ou envisagez de démarrer votre voyage Lean, sans savoir d’où vous partez et encore moins où vous allez ? Vos lectures des livres et des billets des senseis Lean vous paraissent loin des difficultés et des particularités de vos environnements ? Vous vous sentez un peu seul dans votre découverte du Lean, et vous aimeriez échanger et partager vos questions ?

Si vous vous reconnaissez dans l’une de ces descriptions, nos ateliers Cocottes sont faits pour vous.

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Heijunka… (1/2) la théorie

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平準化 : littéralement lissage ou harmonisation. Que se cache-t-il sous cet étrange terme japonais bien connu des experts en Lean management ?

L’entreprise fait face à deux grands types de variations. D’une part, les variations externes venant principalement des clients et des fournisseurs. Elles ont plusieurs origines, la saisonnalité de la demande, l’arrivée de commandes urgentes mais aussi, un lot de pièces défectueuses ou une livraison en retard d’un fournisseur.

D’autre part, les variations internes à l’entreprise qui sont directement liées à la façon dont celle-ci s’organise pour fabriquer ses produits ou fournir un service. C’est sur ces variations que les équipes et le management peuvent intervenir pour améliorer leurs pratiques et être plus performants.

L’entreprise ne voit que les conséquences de ces deux variations cumulées, c’est le bazar ambiant avec lequel il faut bien composer tous les jours et quoi qu’on fasse ça revient toujours. D’où cette résignation observable dans certaines entreprises : « On n’y peut rien, c’est comme ça, il faut bien faire avec ». En réalité, dans ce « on n’y peut rien », il y a bien une partie de « on y peut quelque chose et on va se battre contre ». Encore faut-il savoir faire la différence. Lire la suite « Heijunka… (1/2) la théorie »

Taylorisme et lean management

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Les Echos viennent de publier un portrait de Frederick Taylor (à lire ici ), intéressant à tout point de vue quand on réfléchit au management d’aujourd’hui.

Il explique notamment que Taylor a inventé le concept de « bureau des méthodes » : l’endroit où l’on va définir les process, procédures et outils qui vont permettre d’augmenter considérablement la productivité. L’invention est redoutablement efficace :

  • La première mise en œuvre par Taylor, à la fin du 19ème siècle, a permis une augmentation de 350 % de la productivité, de 300 % du nombre d’employés et de 60 % des salaires, (cf l’article)
  • La taylorisation de l’industrie s’est traduite par un accroissement de productivité de 3 % en moyenne par an pendant tout le 20ème siècle, ce qui a financé notre modèle social (Michael Ballé).

Mais c’est aussi à remettre dans une perspective historique. Taylor fait face à deux contextes antagonistes : l’industrie est dépendante d’ouvriers très qualifiés et très indépendants alors que la main d’œuvre qui arrive d’Europe a un niveau de qualification faible. Le bureau des méthodes va donc observer les gestes des ouvriers qualifiés pour les décrire minutieusement et les diffuser sous forme fragmentée aux nouveaux embauchés. On passe, dit l’article, de l’ouvrier qualifié à l’ouvrier spécialisé. Les syndicats du début du 20ème siècle accusent Taylor mettre le travail en miette.

L’article se conclut sur ces mots : « ce sera l’arrivée du flux tendu, dans les années 70 – 80, qui remettra en cause le taylorisme et sa déclinaison fordiste ». Mais pourquoi le flux tendu challenge-t-il le taylorisme ?

Le flux tendu est au cœur du Lean management, avec un idéal de fonctionnement en « one piece flow » (D. Jones, J. Womack) : l’usine Lean produit au rythme du client en termes de vitesse et de diversité, ni trop tôt, ni trop tard. On privilégie le mouvement, ou flux de valeur, à la création de stock, considéré comme un gaspillage. L’avantage obtenu est clair pour l’entreprise : meilleure gestion de sa trésorerie et de ses investissements, production à un meilleur coût.

Pour y parvenir, il y a toute une révolution industrielle à conduire qui à un moment ou à un autre fera voler en éclat la vision traditionnelle du « bureau des méthodes ». En effet, dans le cadre du Lean management, les opérateurs savent :

  1. Exécuter parfaitement les tâches qui leur sont confiées, ce qui ne différencie en rien le Lean management du taylorisme !
  2. Voir les problèmes, qui sont en fait toutes les situations qui vont à l’encontre d’un idéal de qualité et de vitesse
  3. Résoudre ces problèmes avec une démarche scientifique, au sens le plus orthodoxe du terme (poser une hypothèse, la confirmer par l’expérimentation, en mesurer les impacts, en générer une meilleure théorie)
  4. Conduire le changement à leur niveau pour que les solutions efficaces obtenues soient intégrées dans une nouvelle version du standard de travail.

Les points 2/3/4 sont au cœur de l’innovation managériale apportée par le Lean et n’ont rien de tayloristes, bien au contraire :

  • Une anecdote (fausse mais représentative) raconte que Taylor aurait répondu à un ouvrier qui lui disait « Monsieur, je pense que… » par « On ne te demande pas de penser. Il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail ! »
  • Alors que le Lean management crée un environnement de travail dans lequel chacun est invité à réfléchir et dispose d’une vraie latitude pour faire évoluer le système… sans recourir au « bureau des méthodes ».

Le Lean management sera-t-il l’un des fondements du management et du 21ème siècle ? C’est en tout cas une alternative très solide au taylorisme.

Article rédigé par Marie-Pia IGNACE

Le Gemba

gemba-operae-partners (2)Faire du Lean c’est aller sur le Gemba. Le gemba signifie « terrain », c’est-à-dire l’endroit où l’on réalise la production.

Derrière ce mot simple se cache une réelle culture du changement et une profonde modification des attitudes de chacun dans l’organisation de l’entreprise. Mettre en place une culture « Gemba » implique pour l’encadrement de soutenir avec respect les collaborateurs en charge de la production, cela implique également pour les services support d’assister l’encadrement et les opérateurs dans cette charge de production.

 

Cette attitude Gemba se traduit par des réunions sur le terrain plutôt que dans les bureaux. Lors de ces réunions, l’objectif est d’observer dans le détail ce qui se passe réellement

1/ vu du client : est-il satisfait ? Quelles sont les sources d’insatisfaction et pourquoi ? Où et quand cela se passe ? Qui a connaissance du problème ?
2/ vu des collaborateurs : quels sont les obstacles qu’ils rencontrent, et comment leur permet-on de faire preuve de jugeote, de monter en compétences ?

Ainsi en remontant le flux, les managers et les services support observeront la réalité en se concentrant sur les produits, les postes de travail, les outils des collaborateurs, les méthodes de travail et poseront toutes les questions nécessaires pour bien comprendre ce qu’ils voient…

Freddy Ballé nous disait au Séminaire Lean en France à Télécom ParisTech le 24 juin dernier : « Le rôle des managers est de s’assurer que les équipes sont capables d’identifier les problèmes, et bien sûr de les traiter… Mais si les managers veulent que les équipes apprennent et progressent, ils ne doivent jamais résoudre les problèmes à leur place, ils sont juste autorisés à poser des questions ».

Alors, vous qui lisez cet article, êtes-vous prêt à aller voir et comprendre la vraie vie vécue par les collaborateurs sur le terrain ? A les soutenir et les assister pour leur permettre de résoudre par eux-mêmes les problèmes d’insatisfaction clients ou les obstacles qui gênent leur quotidien ?

Le Lean dans la distribution

lean-distribution-supermarcheLe monde de la distribution est en évolution, notamment avec le développement du commerce électronique, des « drive », d’enseignes spécialisées, bio, fruits et légumes, boulangerie, produits du monde et de nouveaux services comme le fait de faire les courses à votre place par exemple.

Dans ce monde, il est également difficile de maintenir un bon niveau de résultats : une constante guerre des prix, des conditions d’achat qui n’évoluent pas aussi vite que ces baisses de prix, des frais qui ne cessent d’augmenter et des problèmes récurrents non réglés depuis des années (fiabilité des prix et des dates, temps mis pour faire ses courses, confiance dans les produits, disponibilité des produits et du personnel…). Ces problèmes rendent les clients peu fidèles. Ainsi, dans ce contexte, les différentes chaînes de magasins sont en réflexion, voire déjà en mutation. Ce monde de la distribution comprend qu’il doit évoluer, changer, innover mais par où commencer ? Lire la suite « Le Lean dans la distribution »