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Pourquoi le Lean va sauver nos emplois

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Travailleurs du 21ème siècle unissez-vous !

La crise pétrolière de 1973 marque un moment charnière : celui à partir duquel les habitants des pays du sud ont décidé d’arrêter de fournir de la matière première peu chère pour soutenir la croissance de la classe moyenne des pays occidentaux. Depuis lors, la sécurité de nos emplois est mise en danger par plusieurs facteurs, concentrons-nous sur trois d’entre eux.

Le premier est la mondialisation. Des gens de tous les pays souhaitent vivre comme la classe moyenne occidentale. Comment leur en vouloir ? A eux la possibilité de mener une vie décente, de payer des études à leurs enfants, et la perspective d’une promotion sociale.

Le deuxième est l’ennui. Depuis les années 90, les grandes entreprises ont consacré une quantité phénoménale d’énergie (et d’argent ! parlez-en à Oracle ou Salesforce) à rationaliser des processus et à les figer dans leurs systèmes d’information. Les collaborateurs sont maintenant soumis à des systèmes IT qui dysfonctionnent pour la majorité d’entre eux avec des processus pulvérisés dans un grand nombre de fonctions, et les employés, ayant perdu tout contact avec les clients, ne trouvent plus aucun sens à leur travail.

Le troisième est plus récent : il s’agit de l’automatisation et des algorithmes. Les ingénieurs rêvent de créer des systèmes desquels ils ont exclus les personnes, afin de supprimer la variabilité qu’ils reprochent aux humains, et avoir des systèmes purement technologiques et donc « parfaits » (hum hum).  L’avènement de la robotisation et des algorithmes est l’eden secret de la culture de l’ingénierie.

Qu’est-ce qui nous attend ? Qui va sauver nos emplois ? Si vous vous posez sérieusement la question, rassurez-vous, l’ombre bienveillante de Taïchi Ohno veille sur vous. Car c’est le Lean qui peut nous aider à surmonter ces menaces, à conserver nos emplois et même à nous sentir plus impliqués dans nos jobs. Découvrez pourquoi….

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Workplace Management – Les mots de Taiichi Ohno (2/2)

Suite de la fiche de lecture de Workplace Management (Taiichi Ohno’s Management of the Gemba – titre original en japonais) le recueil tiré d’entretiens que le père du  Toyota Production System a eu avec la Japan Management Association en 1982. Il s’agit avec Toyota Production System, Beyond Large Scale Production, autre publication de Taiichi Ohno, d’un ouvrage séminal pour la pensée Lean.

Jidoka, Juste à temps et émergence 

Si Kiichiro Toyoda est l’inventeur du principe de juste à temps et Sakichi Toyoda l’inventeur du Jidoka (autonomation, qualité intégrée au processus de production), Ohno est l’inventeur du Kanban (la fiche de commande de production qu’un processus donne au processus en aval) et de la notion de supermarché appliquée à la production. Ces deux principes (Kanban et Supermarché) ont permis à Ohno de déployer en trente ans les deux premiers (Juste à Temps et Autonomation) sur l’ensemble des usines de Toyota (et chez ses fournisseurs). Il raconte non sans humour qu’avant de s’appeler le Toyota Production System, comme l’entreprise n’était pas certaine que ce système fonctionnait, ils l’ont appelé le Ohno Production System. Lire la suite « Workplace Management – Les mots de Taiichi Ohno (2/2) » →

How Lean Management has influenced Pixar

Ed Catmull is co-founder and president of Pixar. After having reached his life long goal (creating the first computer animated feature film) with Toy Story in 1996, Ed faced a terrible dilemma : what should be his next goal ? Looking at smart leaders and once successful companies stumbling and collapsing, Ed soon identified this new goal : overcoming the unseen forces that stand in the way of true inspiration.

This is what this book is all about. Sure there are some delightful back stories of some of the most inspiring animated movies of all time. There also are the little secrets of working closely with Steve Jobs. But the most valuable takeaways of this book are elsewhere.

They are in the way Ed Catmull (with the helped of Amy Wallace) describes the path that a rather successful leader in a creative industry followed to protect Pixar and then Disney Animation from these unseen forces and to make both company strive. Interestingly enough, the core of his management and leadership practices lies in Deming principles and Japanese management : a book #BetterFasterTogether could not miss … Lire la suite « How Lean Management has influenced Pixar » →

Esprit Kaizen

L’esprit Kaizen, une des valeurs que vise le pilier « Amélioration continue » du Toyota Way, l’idéal de management chez Toyota est à la fois un processus d’apprentissage et une philosophie. Chacun peut prendre en charge un sujet et obtenir la collaboration d’autres employés pour résoudre un problème.

Kaizen : change myself for good

« Nous améliorons nos opérations constamment, visant toujours l’innovation et l’évolution »

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La méthodologie Lean mise en œuvre dans les agences bancaires

Dans l’article d’hier sur les résultats d’une démarche Lean dans des agences bancaires, aucune des actions mises en œuvre ne fait preuve de réelle innovation et pourtant les résultats sont là !

Dans les agences où les équipes font du Lean, le pnb (produit net bancaire) augmente en moyenne de 12 % par an. Elles améliorent aussi la satisfaction de leurs clients, elles diminuent l’attrition des fonds de commerce et les commerciaux reprenant confiance dans leurs méthodes, elles ouvrent plus de nouveaux comptes.

D’où vient le succès ? Les explications de Marie-Pia Ignace

Conduire une démarche Lean c’est d’abord accepter de changer de point de vue puis acquérir de nouvelles méthodes de travail.

fausse-route-aiguillageLa performance qu’obtient un manager dépend tout autant de la bonne exécution des processus que de la qualité du processus et de son outillage. Or, les démarches d’amélioration portent le plus souvent sur la structure du processus (Business Process Reingeniering) ou la refonte des applications informatiques. Le Lean, de façon très pragmatique, va adresser la bonne exécution des processus et donc, la montée en compétences des collaborateurs.

Comment acquérir de nouvelles compétences ? La formation des adultes n’a rien à voir avec celle des enfants et les envoyer en formation est très peu efficace. Une démarche Lean va consister à offrir à chacun :

La possibilité de choisir la nature de l’apprentissage qui lui convient :

Dans une agence avec une forte fréquentation, les collaborateurs travailleront sur la gestion de leurs files d’attente alors que dans une autre, c’est le bon traitement des dossiers de succession qui est une priorité.

Un process d’apprentissage pour explorer différentes pistes et sélectionner ce qui fonctionne le mieux :

Le fait d’aller chercher soi-même la meilleure façon d’aborder un sujet permet de s’approprier la connaissance bien mieux que par un enseignement de type professeur-élève. Et c’est infiniment moins couteux, une fois l’aisance acquise. Le Lean dispose d’une boite à outils à la disposition de chacun pour faciliter ces explorations.

Un cadre ouvert mais précis dans lequel ont lieu ces expérimentations :

Ce cadre est défini par le management. Ainsi dans une agence, on cherchera à améliorer la satisfaction des clients, les ventes en général, les ventes stratégiques si besoin, etc… Le cadre est défini en tant que succès (4 ventes par jour) et non en tant que méthode (appeler les clients de 18 à 25 ans). Les règles précisent que l’on doit respecter les processus existants.

 

Chez Operae Partners, nous déclinons les principes du Lean Management dans les services – et dans les agences en particulier – depuis 2006.

Retrouvez les interventions de Marie-Pia Ignace sur le Lean dans les services en vidéo.