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La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes.

La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes.

Plus de transparence sur les incidents informatiques

Les banques britanniques doivent depuis le 15 août indiquer sur leur site web le nombre d’incidents informatiques ayant provoqué des interruptions des services de paiement. On découvre ainsi selon le journal les échos du 17 août 2018, que les cinq plus grandes banques du Royaume-Uni ont indiqué avoir connu 67 incidents ayant provoqué des interruptions de leurs services de paiement. De son côté, depuis l’été 2017, la Banque Centrale Européenne impose aux 130 banques de la communauté de rendre public les incidents informatiques majeurs. Ces mesures visent en premier lieu à protéger les clients d’un incident critique qui pourrait avoir des conséquences financières importantes pour les particuliers et les entreprises. Cette obligation de transparence influe en outre directement sur la réputation des banques. L’amélioration de la qualité des applications et des systèmes d’information devient pour les banques un enjeu stratégique majeur. Lire la suite « La réduction des incidents informatiques, une priorité pour les grandes banques européennes. » →

Comment l’on passe de l’échec au succès à l’échec

montagnes-russes-operae-partners-succesVoilà comment on passe de l’échec au succès à l’échec… Parce qu’on a, pour le succès, une pensée rationnelle et scientifique (le Lean management et son PDCA) on a, pour l’échec, une pensée nombriliste et réactionnaire,
par Marie-Pia Ignace, CEO d’Operae Partners

Cas concret : Le directeur commercial d’une banque constate que, après une succession, les héritiers ne souhaitent pas maintenir leurs placements chez lui. Une partie de l’argent est dépensée et le reste est déplacé dans d’autres banques. On parle de plusieurs centaines de millions d’euros qui sont transférés chaque année !

Cela lui paraît d’autant plus incompréhensible que :

  1. les offres de placement de la banque sont de bonne qualité et sont reconnues par les experts,
  2. il existe des frais de transfert qui pénalisent le client,
  3. tous les commerciaux sont formés pour proposer aux héritiers de rester dans la banque.

Une bonne enquête auprès des héritiers fait apparaître Lire la suite « Comment l’on passe de l’échec au succès à l’échec » →

Déployer une véritable culture de l’amélioration continue – le choix de Pinocchio

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Dès qu’on s’intéresse un peu sérieusement au Lean management, on découvre un concept troublant :

Dans le jidoka (le 2ème pilier de la maison Toyota), il existe toute une pensée sur la séparation de l’homme et de la machine. Celle-ci serait au service de l’humain et il n’est pas question que l’opérateur ait comme seul rôle d’alimenter une machine tyrannique !

« En reconfigurant l’interface homme-machine, Toyota prétend libérer les opérateurs de la tyrannie de la machine pour les laisser libres de se concentrer sur des tâches qui leur permettent de mettre en valeur leur savoir-faire et leur jugement ». (cf Michael Ballé – Le Projet Lean Entreprise)

Ce que m’apprennent mes visites sur le terrain, c’est qu’il s’agit souvent de libérer tout autant les personnes de la tyrannie des machines que de la tyrannie du système. On a parfois l’impression, dans le domaine des services, qu’un esprit suspicieux a conçu un système informatique compliqué et bureaucratique dans le seul but de mettre sous contrôle les humains qui interviennent dans la chaine de service. J’ai vu par exemple une interface informatique destinée à des collaborateurs de back office en charge d’ouvrir des comptes bancaires : ils devaient cliquer dans une liste que « oui », ils avaient bien vu la pièce d’identité du nouveau client et « oui », ils avaient bien noté son adresse et sa date de naissance. Valeur ajoutée 0 : les collaborateurs le disent, depuis toujours on regarde une pièce d’identité avant d’ouvrir un compte.

Peut-on parler de confiance dans la personne humaine à ce niveau de mise sous tutelle de la réflexion ? Lire la suite « Déployer une véritable culture de l’amélioration continue – le choix de Pinocchio » →

Atteindre ses objectifs de stock et de délai grâce au Lean Management

J’ai accompagné ces derniers mois une équipe de 12 personnes chez un grand assureur dont la mission est de payer les indemnités complémentaires à la Sécurité Sociale concernant l’invalidité.

Premier étonnement, le stock de dossiers en attente de paiement est énorme ! Les clients assurés se retrouvent à attendre en moyenne 4 mois et demi entre leur demande initiale et le paiement de leur première indemnité. Quand on pense que ces personnes invalides n’ont bien souvent que cette rente pour vivre, l’image sociétale de l’assureur en prend inévitablement un coup…

Et pour reprendre la célèbre maxime, un malheur n’arrivant jamais seul, l’équipe doit aussi faire face à un autre flux important lié cette fois aux mises à jour des ressources pour plus de 2000 clients dont la rente est déjà versée régulièrement. La non mise à jour pouvant entrainer une interruption des paiements.

Deuxième étonnement, la volonté de l’équipe à aller de l’avant ! Dès les premiers jours d’atelier collectif, les idées d’amélioration ne manquent pas. Management de la performance et suivi de la production quotidienne sont aussitôt mis en place et utilisés pour organiser les journées.

Suivent la mise en place des premiers chantiers d’amélioration avec le choix d’une stratégie pour s’attaquer aux stocks, la simplification de l’autocontrôle, et différents tests pour trier et traiter les dossiers complets / incomplets.

La résolution de problème issue d’une dégradation de la qualité en sortie conduira à repérer les principales causes d’erreur dans le calcul des droits à indemnités. Et la rédaction des standards adéquats permettra à la fois de stabiliser les performances pour l’ensemble de l’équipe et d’accompagner les deux nouveaux arrivants dans leur montée en compétence.

Baisse du sockDernier étonnement, attendu, les résultats sont au rendez-vous : stock des mises à jour effacé en moins de 6 semaines, stock des nouveaux dossiers divisé par 2, et productivité de l’équipe augmentée de 75% !

Même si l’équipe avoue avoir quelque peu souffert du rythme soutenu des modifications, elle ne regrette pas cette aventure qui lui a permis de faire entendre ses idées.

« Nous avons trouvé nous-même des méthodes de travail plus efficaces et qui nous conviennent. »

Comment une équipe de back office en Rachat de Crédit a redoré son image auprès de ses clients les courtiers.

rangementRacheter un crédit passe par 3 étapes :

  • Etudier le dossier du client
  • Lui proposer une offre si son dossier est accepté
  • Financer son dossier s’il accepte l’offre.

 

Bien sûr, les clients de cette équipe sont les personnes à qui sont proposés les rachats de crédit. Mais ce sont aussi principalement des courtiers qui apportent les affaires en question.

Ces derniers se plaignaient il y a quelques mois encore, du délai pour obtenir une réponse à l’étude et de la complexité de constituer un dossier avec de nombreux compléments demandés par la banque.

Au sein de l’équipe, ces délais et ces allers-retours se matérialisaient par un stock important de dossiers en suspens à l’étude. Lire la suite « Comment une équipe de back office en Rachat de Crédit a redoré son image auprès de ses clients les courtiers. » →

La méthodologie Lean mise en œuvre dans les agences bancaires

Dans l’article d’hier sur les résultats d’une démarche Lean dans des agences bancaires, aucune des actions mises en œuvre ne fait preuve de réelle innovation et pourtant les résultats sont là !

Dans les agences où les équipes font du Lean, le pnb (produit net bancaire) augmente en moyenne de 12 % par an. Elles améliorent aussi la satisfaction de leurs clients, elles diminuent l’attrition des fonds de commerce et les commerciaux reprenant confiance dans leurs méthodes, elles ouvrent plus de nouveaux comptes.

D’où vient le succès ? Les explications de Marie-Pia Ignace

Conduire une démarche Lean c’est d’abord accepter de changer de point de vue puis acquérir de nouvelles méthodes de travail.

fausse-route-aiguillageLa performance qu’obtient un manager dépend tout autant de la bonne exécution des processus que de la qualité du processus et de son outillage. Or, les démarches d’amélioration portent le plus souvent sur la structure du processus (Business Process Reingeniering) ou la refonte des applications informatiques. Le Lean, de façon très pragmatique, va adresser la bonne exécution des processus et donc, la montée en compétences des collaborateurs.

Comment acquérir de nouvelles compétences ? La formation des adultes n’a rien à voir avec celle des enfants et les envoyer en formation est très peu efficace. Une démarche Lean va consister à offrir à chacun :

La possibilité de choisir la nature de l’apprentissage qui lui convient :

Dans une agence avec une forte fréquentation, les collaborateurs travailleront sur la gestion de leurs files d’attente alors que dans une autre, c’est le bon traitement des dossiers de succession qui est une priorité.

Un process d’apprentissage pour explorer différentes pistes et sélectionner ce qui fonctionne le mieux :

Le fait d’aller chercher soi-même la meilleure façon d’aborder un sujet permet de s’approprier la connaissance bien mieux que par un enseignement de type professeur-élève. Et c’est infiniment moins couteux, une fois l’aisance acquise. Le Lean dispose d’une boite à outils à la disposition de chacun pour faciliter ces explorations.

Un cadre ouvert mais précis dans lequel ont lieu ces expérimentations :

Ce cadre est défini par le management. Ainsi dans une agence, on cherchera à améliorer la satisfaction des clients, les ventes en général, les ventes stratégiques si besoin, etc… Le cadre est défini en tant que succès (4 ventes par jour) et non en tant que méthode (appeler les clients de 18 à 25 ans). Les règles précisent que l’on doit respecter les processus existants.

 

Chez Operae Partners, nous déclinons les principes du Lean Management dans les services – et dans les agences en particulier – depuis 2006.

Retrouvez les interventions de Marie-Pia Ignace sur le Lean dans les services en vidéo.

 

Lean management en agence bancaire : exemple concret de succès

Dans un réseau de 1000 agences bancaires, une centaine sont considérées comme « agences de référence » : elles ont plus de 9 collaborateurs et le directeur de l’agence a la responsabilité de plusieurs agences satellites composées de 3 à 5 personnes. Le directeur de ce réseau souhaite déployer le Lean dans les agences de référence afin d’améliorer leur performance sur deux aspects :

  • la satisfaction des clients venus en agence est trop faible
  • le nombre de ventes réalisées par les conseillers est insuffisant.temps-commercial-operae-partners

Le programme démarre par un projet pilote, en province, afin d’évaluer la pertinence du Lean management sur les deux aspects. Une fois le succès obtenu, le Lean est déployé de la manière suivante :

  • un projet pilote dans chacune des 6 grandes régions afin que le directeur commercial s’approprie la démarche,
  • un plan de déploiement régional sur 3 ans de façon à ce que chaque directeur d’agence « de référence » acquière les nouvelles pratiques,
  • un accompagnement ultérieur des directeurs de ces agences pour qu’ils diffusent eux-mêmes la méthode dans les petites agences qui leur sont rattachées.

Les résultats de la démarche Lean dans les agences bancaires

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