Scrum et le Toyota Production System, comment construire des équipes ultra performantes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’objet de cet article publié par Pierre Jannez sur InfoQ est de montrer comment l’utilisation du Toyota Production System, comme système de construction de la connaissance, permet de révéler les sujets d’apprentissage sur lesquels travailler pour développer des équipes Scrum exceptionnelles pour des résultats exceptionnels.

Pierre y explique :

  • l’importance de construire le bon management visuel pour mieux comprendre la situation et la performance ;
  • de quelle manière envisager la production avec le flux tiré et le Jidoka pour révéler les bons problèmes ;
  • comment résoudre ces problèmes avec la méthode scientifique du PDCA pour développer les compétences des collaborateurs.

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Standard Lean, pour former et stabiliser avant d’améliorer

Standard Lean, pour former et stabiliser avant d’améliorer

Paul, tout jeune embauché et débutant sa vie active, se trouve assigné à une migration technologique pour plusieurs dizaines d’agence. Ses tâches consistent au référencement / configuration des matériels informatiques et, bien évidemment, il n’a pas le droit à l’erreur, car celle-ci pourrait avoir des conséquences non négligeables sur le fonctionnement de l’entreprise. Autant dire que Paul se retrouve avec de fortes responsabilités pour ses débuts.

Certes Paul a été briefé et bénéficie de l’aide de ses collègues de travail, mais il n’est pas confiant pour autant quand il doit valider une opération.

Comment le standard Lean pourrait aider Paul à trouver de la sérénité dans son travail ?

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Le standard Lean, point d’entrée du Kaizen

Le standard Lean, point d’entrée du Kaizen

Dans l’IT, mais également dans d’autres activités, une multitude de documents est nommée standard : des modèles (template) de document, des procédures diverses et variées, des règles de développement, des processus d’entreprise (gestion des incidents, gestion des demandes)…  Pour nombre d’entreprises, un standard est un ensemble de règles édictées par un groupe de personnes autorisées par la direction. Souvent, ces règles sont issues de «bonnes pratiques» vues dans quelques équipes et que les directions cherchent à répliquer partout. Ces standards – qui n’ont rien en commun avec celui du Lean – sont vus par les directions comme la Bible, les Tables de la Loi que chaque collaborateur doit connaître et appliquer le petit doigt sur la couture du pantalon.

Tout écart à ces standards doit être sanctionné et les coupables sont a minima rappelés à l’ordre, quand ce n’est pas un message diffusé à tous annonçant que c’est une erreur humaine (sic !) au sein de l’équipe X, ce qui ne fait qu’accentuer la stigmatisation et la recherche d’un coupable.

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Managers, libérez le potentiel de vos équipes, mettez à jour votre « logiciel »

Managers, libérez le potentiel de vos équipes, mettez à jour votre « logiciel »

Ou comment « mettre à jour » certains de ses modèles mentaux par la pratique du lean management

Qu’est ce qui nous fait échouer ? C’est souvent certains biais cognitifs, collectifs et acquis, qui nous « mettent dedans ». Mark Twain a d’ailleurs une phrase célèbre à ce sujet : « Ce n’est pas ce que vous ne savez pas qui vous pose des problèmes, mais c’est ce que vous savez avec certitude et qui n’est pas vrai.« 

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Du Lean dans le reporting ?

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Améliorer le reporting des projets IT avec le Lean management n’a rien d’habituel pour moi. Pourtant, après avoir rencontré le management de cette DSI, l’objectif est posé de la manière suivante : « faire le suivi de nos projets le plus efficace possible tout en dépensant le moins d’énergie. »
Pour caractériser davantage le problème, les chefs de projets passent en moyenne 5 heures par semaine et par projet à produire du reporting. Les informations nécessaires au suivi des projets sont diluées dans pas moins de 20 documents différents ! 20 documents plus ou moins complets qui sont produits avec une fréquence allant de la semaine au mois. Et pour ajouter encore à la confusion, certaines informations sont même contradictoires en fonction de leur fraicheur. Le management se retrouve ainsi à découvrir tardivement que certains projets sont en grande difficulté.

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Mes biais cognitifs face au Lean, qui va gagner ?

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Photo by Rodrigo Kugnharski on Unsplash

Le match dure depuis un moment déjà

Si le lean n’était que du bon sens, je n’en aurais pas besoin pour combattre les convictions erronées que m’inculquent mes heuristiques aussi utiles que paresseuses. Le lean est une pédagogie continue pour soigner mes propres biais cognitifs, voire, soyons fous, constituer un club de pratiques de pensées contre intuitives.
Ce n’est pas parce que j’ai de bonnes raisons de croire que j’ai pour autant raison de croire. La pensée et la pratique lean sont lentes, besogneuses, modestes et efficaces. Une sorte de démarche scientifique pour les nuls.
Florilège de mes propres heuristiques erronées bien que si logiques, ou des huit paralogismes si évidents, que le lean m’a donné l’occasion de démonter à mes propres yeux, au cours de mon parcours de chef de projet, de manager et de coach lean.

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Steve Jobs et l’intuition du kaizen

 

Il existe des témoignages de l’influence qu’exerça l’industrie japonaise sur Steve Jobs, industrie dont il vantait l’inlassable recherche de qualité. Dans cette vidéo, il explique qu’au Japon chacun a la possibilité de changer sa façon de travailler, si on lui en donne et la possibilité et la méthode. Lire la suite « Steve Jobs et l’intuition du kaizen »