Job Relations au 21e siècle

Job Relations au 21e siècle

Quelles relations établissons-nous au sein de nos équipes ? Sont-elles de bonne qualité ? Vont-elles favoriser l’engagement des collaborateurs ?

A l’heure de la « grande démission », la question semble d’actualité. Un tiers des moins de 35 ans envisagent de changer d’entreprise, voir de changer radicalement de vie. En effet miroir, les entreprises se retrouvent fragilisées par ce turn over, réel ou anticipé, qui va limiter leur capacité d’action.

La question de l’engagement est plus ancienne que le Covid. La diffusion infiniment rapide de la culture agile dans les entreprises a pour origine cette envie des développeurs d’abord, puis d’un collectif beaucoup plus large de salariés, de mieux comprendre le sens de leurs actions, de disposer de marges d’organisation plus importantes et d’arrêter d’être vissé à son siège, avec une liste de taches à accomplir, pour au contraire travailler au sein d’une équipe.

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Pas de bras, pas de chocolat… Comment bien choisir son futur patron

Pas de bras, pas de chocolat… Comment bien choisir son futur patron

Leader et manager lean, vous changez de poste. Par quoi commencer ? 

Après trois ou cinq années d’efforts et d’amélioration continue, qui ont abouti à des résultats époustouflants obtenus par vos équipes gonflées à bloc, vous vous apprêtez à prendre un nouveau poste, une petite larme à l’œil  et la poitrine gonflée par le vent du large.

Ailleurs, que ce soit dans une autre entité du même groupe ou dans une autre entreprise, vous vous apprêtez à quitter votre joli système lean un peu hors norme, qui tourne comme un coucou suisse, pour un autre quadrant régi par d’autres paradigmes plus traditionnels. Voire carrément normatifs. Aïe !

Ce que le lean vous a apporté, à vous et à vos équipes, est si structurant que vous n’avez pas du tout l’intention d’y renoncer. Comment allez-vous donc bien pouvoir vous y prendre ?

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Comment le pilotage de la performance au quotidien favorise la réussite de l’équipe

Comment le pilotage de la performance au quotidien favorise la réussite de l’équipe

Quelle que soit son activité, réussir son année commence par réussir chaque journée. L’application de ce principe à une équipe, nécessite au préalable de définir les critères d’une journée réussie pour cette équipe.

Pour ce faire, elle doit d’abord s’interroger sur sa mission et sur sa participation aux principaux enjeux de l’entreprise afin d’identifier les indicateurs et les objectifs qui concrétiseront cette réussite au quotidien, et dont l’atteinte pourra faire sa fierté.

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« On ne nous a jamais dit que la qualité c’était important avant de mettre en prod »

« On ne nous a jamais dit que la qualité c’était important avant de mettre en prod »

C’est l’histoire de 3 équipes super. 3 équipes dans 3 entreprises radicalement différentes. 3 équipes dans 3 villes différentes. 3 équipes qui ne se connaissent pas mais qui ont en commun d’avoir la responsabilité de mettre en production un gros système sur lequel elles travaillent depuis 2 ans.

Et sur lequel elles ont beaucoup travaillé, n’ont pas compté leurs heures. Les membres de ces équipes voulaient tous réussir leur projet, faire réussir leur entreprise et livrer le projet à la date promise, « respecter la deadline », « le time to market », « la date de mise en prod ». Ils ont donc codé, débuggé, corrigé, recodé, testé, corrigé, re-livré (parfois le soir, la nuit, le week-end)… et fiers d’arriver devant leur comité de pilotage à temps – certes avec des bugs, « mais pas tant que ça ! » pour présenter leur projet, leur bébé… ils se sont vu recevoir un « NO GO » en pleine face.

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Comment embarquer une équipe dans l’amélioration continue ?

<strong>Comment embarquer une équipe dans l’amélioration continue ?</strong>

Donnez-lui plus d’autonomie et les moyens de résoudre ses problèmes

Vous voulez transformer et améliorer votre entreprise de façon pérenne et continue ? Alors le Lean Management est fait pour vous !

Comment s’y prendre ? Le kaizen (ou amélioration continue) peut vous montrer le chemin 😉

Cette démarche marque un tournant pour l’organisation : elle lui permet de devenir apprenante. Avec le kaizen, les collaborateurs deviennent véritablement acteurs, autonomes dans le pilotage de leurs tâches, processus, indicateurs et résolutions de problème.

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Je suis directeur des opérations. En quoi le Lean pourrait m’aider ?

Je suis directeur des opérations. En quoi le Lean pourrait m’aider ?

Roméo*. La quarantaine. Un beau sourire (sous le masque) mais beaucoup de cernes. Roméo est directeur des opérations dans cette mutuelle. Il a plus d’une centaine de gestionnaires sous sa responsabilité. Un gros budget, et des milliers d’adhérents à gérer.

Oui mais voilà… Roméo est entre le marteau et l’enclume : ses adhérents se plaignent des délais de traitement des dossiers, ça remonte aux actionnaires, et ses chefs lui demandent de plus en plus de reportings.

Et en même temps, ses équipes sont épuisées « ils courent partout ». Pourtant, quand il lit les reportings, les KPIs ne sont pas si mauvais. Roméo fait appel à un coach Lean pour voir ce que ça peut lui apporter.

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« MAIS ON N’A PAS LE TEMPS » ou comment on peut gagner du temps quand on n’en a pas dans l’IT

« MAIS ON N’A PAS LE TEMPS » ou comment on peut gagner du temps quand on n’en a pas dans l’IT

J’ai la chance de travailler avec des équipes super : des personnes sympas, souriantes, accueillantes. Des professionnels qui ont vraiment envie de satisfaire leurs clients. Et surtout des experts incroyables. Avec ces super-héros, on a donc toutes les conditions réunies pour réussir tous les projets, n’est-ce pas ? Et pourtant, pourtant…

Pourtant, les clients (alias les métiers) ne sont pas contents : ceux pour qui le projet est en cours « souffrent » et ont pris des prestataires supplémentaires pour les aider sur leurs gestes métiers, le temps que d’autres s’acharnent sur ce projet.

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Comment le Lean management peut-il aider à optimiser une performance commerciale ?

Comment le Lean management peut-il aider à optimiser une performance commerciale ?

Au cours de mes 20 années d’expérience commerciale, j’ai pu constater les problèmes suivants, récurrents au sein des organisations commerciales :

1. des commerciaux en stress avec la sensation d’être abandonnés par le management,

2. trop d’échecs aux appels d’offre,

3. trop de stress en période d’appel d’offre,

4. médiocre qualité des propositions commerciales,

5. des managers qui commandent et contrôlent

6. trop d’inégalités dans les performances commerciales entre les membres d’une même équipe

7. de nouveaux outils en place…. Mais rien ne change !

La bonne nouvelle c’est que le lean management est en mesure de répondre à la plupart de ces problématiques pour ramener de la sérénité dans le département commercial, voyons de manière succincte dans quelle mesure :

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Tirer l’andon pour améliorer la qualité de vie au travail

Tirer l’andon pour améliorer la qualité de vie au travail

Exemple avec une équipe de « chefs de projets« 

Appelez-vous à l’aide lorsque vous rencontrez des difficultés dans la réalisation de votre travail ?

Pression managériale, manque d’écoute, peur de paraître incompétent, envie de résoudre par soi-même, envie de renvoyer une image irréprochable… Dans le milieu professionnel, il y a toujours une raison qui nous fait oublier l’importance de mettre en évidence les obstacles que l’on rencontre.

Sous-estimer les difficultés lorsqu’elles commencent à apparaitre est pourtant la meilleure manière de prendre le risque de les laisser ressurgir plus tard avec des conséquences plus violentes : épuisement mental, déprime, baisse de l’estime de soi. Certaines situations pouvant conduire jusqu’au burn out.  Alors plutôt que de vouloir ignorer les difficultés, le mieux est d’en parler.

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People come first

People come first

Le Lean, c’est quoi pour vous ?

Beaucoup de réponses pleuvent : la réduction des coûts (faux ! lisez pourquoi ici), la satisfaction client (pas faux), l’efficacité opérationnelle (certes il y’a bien un article)…

Ce à quoi on croit chez Operae Partners, c’est que le Lean a pour but d’améliorer les compétences des collaborateurs. Et qu’en conséquence, les délais et la qualité seront améliorés, la satisfaction client atteinte et les coûts diminués.

En lean, people come first (ça sonne bien en anglais, non ?).

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