La tournée du laitier est un concept populaire pour la livraison de pièces au sein d’une usine et même entre plusieurs usines. Il repose sur la philosophie du flux tiré, de la réduction des stocks et de la simplification de l’approvisionnement en pièces.
Cependant, elle ne convient qu’aux produits fabriqués en série, ou plus précisément aux composants identiques et aux pièces identiques, même s’ils entrent dans différentes variantes de produits. En outre, elle peut également être utilisée avec le kitting[1]. Commençons par une introduction sur la tournée du laitier.
Lors de mon service militaire, il nous arrivait régulièrement de déplacer un tas de cailloux du côté Nord Ouest de la cour de la caserne au côté Sud Est, et réciproquement. Cela nous occupait sainement, pensaient les sous-officiers.
Cette sensation de travail inutile, je la rencontre régulièrement dans mes gemba walks. Dans cette équipe de data mining, il s’agit d’évaluer soigneusement chaque demande émise par le marketing, puis d’en préparer la présentation dans un comité chargé d’en valider la réalisation, puis de la planifier et de la replanifier jusqu’à la réaliser … en 90 secondes, le temps de taper 23 caractères dans une requête et de lancer un test simple. Ailleurs, on va demander aux techniciens de maintenance de consacrer des journées entières à mettre des courriers dans des boites aux lettres au lieu d’inspecter et d’entretenir les équipements dont ils ont la responsabilité.
J’ai vu des situations comme celles-ci dans beaucoup d’entreprises. Souvent, elles s’accompagnaient d’un stock de demandes/opérations à traiter qui prenait du retard. Une équipe de développeurs logiciel n’arrivait pas à corriger les bugs qui irritaient les utilisateurs tous les jours, tant ils étaient occupés à développer de nouvelles fonctionnalités, elles-mêmes dépendantes du travail d’autres équipes, et ayant donc une probabilité faible d’être mise à disposition avant 18 mois. Dans un centre d’appels interne avec une qualité de service perfectible, une partie des collaborateurs travaillait sur le sujet suivant : communiquer à l’ensemble des 1 200 manageurs qui récupérait le droit de signature lorsque l’un d’entre eux était en congé. En regardant d’un peu plus près, il est apparu que les notes de service envoyées traitaient des vacances de l’été … précédent.
Ces situations absurdes s’accompagnent pour les collaborateurs d’un sentiment d’épuisement face à un travail sans fin et de perte d’estime de soi, face à l’inutilité de l’action.
Quelle tristesse ! La seule voie de sortie honorable serait d’imaginer réduire ces activités inutiles pour retrouver tout à la fois de la qualité de service, de la productivité et du plaisir au travail.
Et pour cela, le manager doit déjà prendre le temps d’aller sur le terrain, pour voir avec les yeux du lean (le gemba walk) et accepter ce qu’il y découvre. Ce qui sera plus facile avec un coach lean, car les situations perdantes que nous avons évoquées proviennent largement de nos propres biais cognitifs.
Biais numéro 1 : « il faut occuper les collaborateurs »
Ce sont les enfants des centres aérés que l’on doit occuper, et non les collaborateurs de l’entreprise. Eux ont été recrutés pour leurs compétences et on leur demande d’apporter de la valeur, qui se définit d’une façon différente en fonction de l’endroit où l’on travaille. Les planifier de travailler sur des activités sans intérêt n’est pas qu’un coût pour l’entreprise. C’est aussi un facteur puissant de démotivation.
Biais numéro 2 : « travail et productivité sont liés »
Ce biais-là est partiellement juste : sans travail, rien n’est produit et la productivité est égale à 0. Mais quand on travaille, est-on productif ? La productivité se calcule en divisant la valeur fournie par la charge. Travailler sur des devis que l’on n’arrive pas à envoyer, étudier des sinistres que l’on n’arrive pas à régler ou écrire du code logiciel qui ne part pas en production, répondre à des appels que l’on n’arrive pas à résoudre, c’est à la fois travailler et avoir une productivité proche de 0.
Biais numéro 3 : « l’optimisation (si ce n’est l’automatisation) du processus va améliorer la productivité »
Cela dépend déjà de la façon de s’y prendre pour optimiser un processus. Mais même en cas de succès, l’amélioration de la productivité n’est pas au rendez-vous.
En effet, quel est le temps consacré à traiter la demande du client à l’intérieur d’une journée ?
50 % : une équipe de back office a une productivité de 70 opérations par jour et chaque opération dure 3 minutes en moyenne. 70 x 3 = 210 minutes. Une journée de 7 heures représente 7 x 60 minutes, soit 420 minutes.
25 % : une équipe de développeurs passe 5 jours par mois à faire du développement logiciel.
10 % : un agent de maintenance trouve porte close 9 fois sur 10 et peut intervenir 1 fois sur 10
Faut-il s’intéresser à l’efficacité du geste technique ou à tout ce temps perdu en dehors du processus ? A réfléchir au cas par cas, après avoir bien observé la situation.
En conclusion : réconcilier travail et productivité
Si vous souhaitez aller plus loin sur le sujet, voici une ligne méthodologique que propose le lean :
Commencez par définir la productivité de votre équipe. La productivité est par définition égale à la valeur produite divisée par le temps de travail :
Commencez par trouver le « point de sortie » du travail de l’équipe et définissez-y la valeur : un virement fait, une commande exécutée, une donnée mise à jour, etc… Ensuite, il suffit de compter à la fin de journée pour avoir la valeur produite. Et de le faire chaque jour.
Pour le temps de travail, visez large. Regardez le nombre de personnes dans l’équipe, sans considération de ce qu’elles font (ouvrir le courrier, préparer les reportings, répondre aux appels, archiver et classer, tout compte) et comptez combien de journées de travail cela représente chaque jour. Par exemple, 6 personnes à temps complet et 1 à 80 % présentes lundi, cela donne un temps de travail ce jour-là de 6,8.
Puis divisez. Et regardez comment bouge la productivité au fil des jours. Vous aurez des jours à 0, d’autres à 5, d’autres à 15. Et une moyenne.
L’exercice n’a rien de simple. La notion de valeur est souvent moins précise qu’on ne le croit et l’envie de « tout expliquer » avant d’avoir fait le calcul est pressante. Ne vous laissez pas tenter !
Maintenant que vous avez votre chiffre de productivité sur plusieurs jours, analysez la courbe :
Etes-vous surpris par le niveau de productivité ?
Comprenez-vous pourquoi un processus que vous connaissez bien a parfois une productivité de 1 et parfois de 6 ?
Et si vous pensez que la situation est perfectible, faites du lean … pour améliorer la productivité, pas le travail.
Vous souhaitez être accompagné pour aller sur le terrain ? Vous aimeriez discuter des situations que vous pensez perfectibles dans votre activité ? Contactez-nous au 01 40 05 96 88 ou par email contact at operaepartners point com
La pandémie de COVID-19 et les mesures de distanciation ont rendu l’enseignement très difficile. En particulier, les formations sur site, dans les ateliers, qui n’étaient plus possibles. Torbjørn Netland, responsable de la Chair of Production and Operations Management (POM) de l’ETH Zurich, a pris ce défi comme une opportunité et a amené l’usine aux étudiants de manière virtuelle.
Introduction
Comme je le dis souvent, la meilleure façon d’apprendre le Lean est de le pratiquer. Malheureusement, cela n’est pas toujours possible pour des groupes d’étudiants. En effet, observer le travail réel, voir la valeur ajoutée et les gaspillages, et suivre le flux des pièces est très instructif et aide à comprendre le système. Mais avec la COVID-19, ce n’était plus possible : les usines ont été confinées et leur accès restreint aux seuls fournisseurs indispensables et au personnel. Accueillir des étudiants dans les ateliers de fabrication n’était absolument pas une priorité, d’autant que les entreprises s’efforçaient de protéger la santé de leurs employés. Pendant près de deux ans, les étudiants n’ont donc pas pu accéder aux usines.
J’ai eu la chance immense d’être invité par Jean-Claude Bihr, PDG de l’entreprise Alliance MIM, à une visite de son usine Lean. Il nous a présenté sa société, sa vision du lean, ainsi que les pratiques lean les plus essentielles mises en œuvre depuis 2006 par ses collaborateurs sous son impulsion. Un cas d’école extraordinaire, de par l’exemplarité du dirigeant, la démonstration de l’efficience d’une véritable transformation lean menée à bien, la satisfaction au travail des collaborateurs, le développement du chiffre d’affaires dans un marché concurrentiel mondialisé, et le maintien des emplois sur place, à Saint-Vit, dans le Doubs face à la Suisse. En tant que coach lean, voici ce que j’ai vu, entendu et quelles leçons j’ai pu en tirer pour améliorer ma pratique du lean dans l’informatique.
Better, faster, together 