Ralentir pour satisfaire son client ?

Ralentir pour satisfaire son client ?

Par les temps qui courent et avec le développement du DevOps, la tentation est de vouloir aller toujours plus vite. Mais est-ce bien toujours ce que le client demande ?
La pratique régulière de la voix du client (donnez-moi exactement ce que je veux, quand je le veux, où je le veux, soyez fiables, ne me faites pas perdre mon temps) aide à se fixer les bons objectifs. En effet, à quoi bon s’améliorer là où le client ne nous attend pas ? Lire la suite « Ralentir pour satisfaire son client ? »

Affectation n’est pas affection

Affectation n’est pas affection

Ce matin, l’application a encore oublié de tomber en marche et Damien va ouvrir un ticket pour obtenir au plus vite le droit de travailler à nouveau.

Entre temps, faute de pouvoir faire ce qui est prévu aujourd’hui, Damien va remplacer l’attente par de la surproduction en travaillant sur une petite tâche qu’il doit réaliser d’ici à 3 semaines. Mais bon, on n’est jamais trop en avance…

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« L’avenir n’est que du présent à mettre en marche »

« L’avenir n’est que du présent à mettre en marche », une citation de Saint Exupéry qui éclaire nos pratiques lean à Operae

J’ai découvert cette citation à l’occasion des vœux de 2020. Elle a immédiatement fait écho à la façon dont mes clients définissent leurs attentes vis-à-vis du lean management : ils décrivent clairement et sans complexité comment ils aimeraient que fonctionnent leurs entités dans un, deux ou trois ans et s’engagent dans une démarche lean pour construire cet avenir, un pas après l’autre.

André est directeur technique d’une entreprise gérant des milliards de transactions chaque année. L’une des priorités qu’il s’est fixées, lorsqu’il a pris son poste, consiste à réduire à quelques minutes le temps nécessaire à la création des environnements sur lesquels sont déposés les systèmes informatiques construits par les équipes de la DSI. Ces environnements sont des objets complexes, assemblages de hardware (serveurs, réseaux, etc…), de middleware (système d’exploitation, politique de sécurité, bases de données, etc…) et de software.

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Libérez de la capacité dans vos équipes support pour délivrer plus de projets

Libérez de la capacité dans vos équipes support pour délivrer plus de projets

Ou comment la reine des neiges fiabilise votre SI…

C’est l’histoire de 2 équipes de support informatique, celles de Sarah et Christophe.

Leur rôle est de résoudre les incidents, répondre aux demandes de service, et « au mieux » de prendre quelques petites évolutions à leur charge.

Oui mais voilà, comme toutes les équipes de RUN, elles sont débordées par les incidents. Quant aux demandes de services, certaines attendent depuis des semaines. Donc les petites évolutions, ce n’est même pas le sujet.

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Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Le Management Visuel, en Lean Management et en agile, est un élément structurant des équipes qu’il convient de ne pas sous-estimer. C’est un lieu de cohésion, de partage, de compréhension, d’auto-organisation, de prise de challenge au quotidien.

Le premier mot qui vient à l’esprit quand on se demande à quoi sert le Management Visuel est «voir» ; ce qui est assez logique, vous en conviendrez. Pour autant, à quoi cela peut-il servir de voir sans savoir ce que l’on souhaite voir ?

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Le Lean, c’était pas pour nous

Le Lean, c’était pas pour nous

Performance, transformation, apprentissage

Tout d’abord la Performance : qu’est-ce que je dois faire à court-terme pour livrer mes engagements ?

Deuxièmement, à moyen-terme, la transformation : quelle entreprise je dois devenir pour faire face aux défis que j’ai actuellement ?

Et puis le long-terme, l’apprentissage : qu’est-ce que je dois apprendre pour assurer la survie à long-terme de mon entreprise ?

Et vous, comment travaillez-vous ces trois dimensions ?

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Flux tiré et informatique

Flux tiré et informatique

Le flux tiré est par excellence l’outil qui permet de produire au rythme du client. Son utilisation dans l’IT n’est pas exempte de contraintes ni de déconvenues.

Un exemple générique du passage en flux tiré d’une équipe dont la production est fortement cloisonnée serait le suivant :
– Poser le processus, par exemple sous forme de kanban ;
– Poser l’encours et le stock ;
– Se définir un nombre quotidien de pièces à produire en relation directe avec les attentes des clients ;
– Produire.

Inévitablement, la production se heurte à des difficultés : l’air renfrogné, chacun découvre que le nombre de pièces produites est inférieur à celui attendu !

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