Comment le Marriott est agile en appliquant des pratiques Lean?

Courtesy of Courtyard Shin-Osaka Marriott

D’habitude au buffet du petit déjeuner d’un hôtel, la préparation des plats spécifiques crée de l’insatisfaction pour le client : il se voit généralement confronté à de nombreuses attentes notamment lorsqu’il souhaite manger quelque chose qui n’est pas disponible sur le buffet. Il lui faut alors passer une commande spécifique à un comptoir donné où les clients souhaitant réaliser la même opération forment déjà une ligne d’attente. Une seconde queue se crée, souvent à côté en attendant que la commande soit préparée. Le client se trouve exposé aux odeurs de cuisson et ne peut commencer son petit déjeuner. De plus, l’exactitude de ce qui a été demandé n’est pas toujours au rendez-vous. Un moment supposé être tranquille, débute ainsi avec du stress et un sentiment d’impatience. Lire la suite « Comment le Marriott est agile en appliquant des pratiques Lean? »

Flux tiré – Au-delà des murs de l’entreprise

Une étoile du nord : le One-Piece-Flow

Un des objectifs de Toyota, dans sa constante volonté d’aller plus loin dans le juste à temps, est de se rapprocher au maximum d’un idéal : le one-piece-flow. Pour ce faire, un axe de progression majeur consiste à étendre ses préceptes au-delà des murs de ses usines en impliquant ses fournisseurs. En effet, dès lors que Toyota parvient à travailler avec des stocks extrêmement faibles, nous parlons ici de stocks de sécurité permettant une production qui se compte en quelques dizaines de minutes, on peut raisonnablement imaginer que l’étape suivante est de limiter les stocks de matière première et de pièces sous-traitées entrants chez Toyota à un même ordre de grandeur. Bref, c’est tout le tissu des entreprises participant à la création d’un véhicule qui doit déployer le juste à temps afin d’acquérir l’agilité nécessaire pour tirer le flux de valeur par la demande du client final.

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Arrêter la chaîne de production d’une usine ? Ils sont fous ces Japonais


Allez, soyez francs.
Vous aussi, comme moi, vous avez lu les bouquins de Lean, et en lisant les histoires sur l’andon avec arrêt total de la chaîne de production, la petite musique qui sonne de plus en plus fort jusqu’à en faire descendre le directeur de l’usine sur le terrain, etc., etc. C’était beau, vous en aviez la larme à l’œil, mais vous auriez pu finir l’histoire par « ils vécurent heureux et eurent beaucoup d’enfants ». Parce que vous aussi, comme moi, vous ne croyiez pas cela possible de laisser la chaîne de production s’arrêter (ni de voir un directeur sur le terrain).
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Au Japon, les camions sont des Transformers!

Et oui ! Les camions s’ouvrent sur les deux côtés par un système très ingénieux qui leur donne une forme de robot ! Les camions peuvent être ainsi chargés par les côtés et l’arrière cela permet plus de flexibilité et de facilité de remplissage.

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Est-ce que vous êtes en train de réussir votre journée ?

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Ce billet fait suite à l’épisode Que voulez-vous réussir aujourd’hui ?…. 

Quand on est habitué au monde de l’informatique ou du tertiaire en général, mettre ses pieds dans une usine est vraiment inhabituel et étonnant.

Alors, évidemment, quand vous avez la chance comme nous de visiter une usine Toyota au Japon (merci à l’usine Tsutsumi de nous avoir reçus), on est un peu comme à Disneyland, on envie de tout voir.

Pour autant, on y voit peu de choses. Pas parce qu’il n’y à rien à voir, mais parce que nos yeux ne sont pas habitués à ce gemba-là.

A la troisième visite d’usine – en l’occurrence celle de Panasonic Eco Technology Center (PETEC) qui s’occupe de recycler télévisions, réfrigérateurs, machines à laver et climatisations – on commence à voir.

Et moi, ce que j’y ai notamment vu, ce sont des mesures et des directions très claires et partagées. Lire la suite « Est-ce que vous êtes en train de réussir votre journée ? »

Mieruka et takt time : comment le management visuel peut aider les personnes à livrer au rythme du client ?

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Rendre le rythme visible

Notre voyage d’études au Japon nous a donné l’occasion, lors de notre visite de l’usine Tsutsumi de Toyota, de voir concrètement le respect du takt time dans le travail de chaque opérateur. L’ensemble de l’organisation travaille pour que chaque opération soit au takt time afin d’atteindre un but commun qui est de livrer ce que veut le client et dans les volumes demandés, ni plus, ni moins. Ce takt time est ainsi décliné à chaque poste de manière à permettre à chaque opérateur de savoir s’il travaille au rythme du client.

Pour aider les opérateurs à voir s’ils tiennent le rythme du takt time et détecter immédiatement quand ils ne le tiennent pas, Toyota a intégré dans l’environnement de travail des opérateurs des moyens de visualiser les écarts entre rythme réel et takt time.

Il s’agit ici d’une pratique de management visuel (cf billets ici et ), dont le but est de rendre visible à chaque instant si l’activité de chacun est dans une situation normale ou anormale. Lire la suite « Mieruka et takt time : comment le management visuel peut aider les personnes à livrer au rythme du client ? »

Pourquoi le takt time est-il si important ?

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Notre voyage d’études au Japon, dont la visite de l’usine Tsutsumi de Toyota a été le point d’orgue, a été l’occasion de revenir aux sources du Lean et de réinterroger notre pratique. Ce voyage a déjà nourri un certain nombre d’articles de ce blog. Dans cette série conçue par Emmanuelle, Justine, Philippe et Marc, nous allons nous intéresser au concept du takt time, partager nos observations sur son application dans les usines visitées, identifier des améliorations révélées par son application, et proposer des façons d’introduire ou de réintroduire ces apprentissages dans d’autres environnements de travail.

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