Commencer par construire un flux de nouvelles compétences simples de niveau 3 – 7/8

img_8465Mais comment choisir parmi ces dizaines de besoins de formation potentiels ?

La première bonne nouvelle, c’est que l’on n’a pas besoin d’avoir rempli sa matrice de compétence pour commencer à former ses collaborateurs.

La seconde, c’est que presque tout le monde cherche à disposer de la vision d’ensemble, c’est-à-dire de la matrice complète, avec ou sans trous,  avant de commencer à produire la seule valeur de tout cet échafaudage : une personne de plus formée au niveau 3 sur un geste de plus. Tout le reste est « Analysis Paralysis » une fois de plus.

Septième et avant-dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

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Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8

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De quoi disposé-je à ce jour pour former mes collaborateurs  aux gestes opérationnels ?

Le Go and See est aussi l’occasion d’observer l’existence éventuelle, la disponibilité et le degré de mise à jour des standards, check-lists et documentations. J’ai souvent observé qu’il existe, en creusant bien, de nombreux supports et documents. On trouve très souvent pléthore de description de processus, dont très peu sont réellement à jour et dont encore moins décrivent le geste technique, et dont seule une très faible part du précédent décrit comment s’assurer que l’on a bien fait. Ce qui s’appelle un standard dans le Lean.

Donc très souvent, partout, il n’y a rien qui soit vraiment utile. Et quand il y a quelque chose, ce n’est pas connu des collaborateurs.

Sixième épisode de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8 »

Evaluer le niveau de maitrise individuel par le Go and See 5/8

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Une fois que l’on s’est mis d’accord sur la métrique, l’intérêt principal de l’exercice est de provoquer un échange en face à face entre chaque collaborateur et son manager, sur le sujet des compétences professionnelles individuelles.

Une bonne pratique consiste pour le manager à renseigner sa propre évaluation des compétences du collaborateur, puis de lui demander de faire l’exercice à partir d’une ligne blanche, puis d’en discuter ensemble. Cet échange amène surtout à une meilleure compréhension des besoins et des envies réelles de formation aux gestes de tous les jours, sur une base très concrète. Il se pratique idéalement sur le poste du collaborateur.

Cinquième volet de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « Evaluer le niveau de maitrise individuel par le Go and See 5/8 »

Ne pas confondre le Toyota Production System (TPS) et le Toyota Way

toyota-production-system-toyota-houseCertains font parfois un amalgame entre le Toyota Production System et le Toyota Way. Il suffit pour s’en convaincre de regarder la définition de Toyota Way sur la version française de Wikipédia

Peut-être est-ce dû au fait que les deux termes sont souvent représentés sous la forme d’une maison ? Mais si ces deux maisons possèdent un toit identique, représentant les ambitions de l’entreprise (Amélioration de la sécurité pour les collaborateurs et de la qualité pour les clients, Réduction des délais et des coûts de la production pour l’entreprise) les piliers eux sont bien différents. Lire la suite « Ne pas confondre le Toyota Production System (TPS) et le Toyota Way »

À pièce de qualité, formation de qualité 4/8

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Comment interpréter la métrique que nous propose Toyota ?

La maîtrise d’un geste technique ou opérationnel, qui découle directement de la qualité de la formation dispensée, s’apprécie selon la capacité de la personne à délivrer de manière autonome une pièce bonne.

Cette compréhension d’un lien structurant entre la qualité de la pièce et la mesure de la compétence a constitué ma seconde épiphanie sur la matrice de compétence.

Chez Toyota et dans l’industrie en général, qui raisonne en termes de défauts par ppm (nombre de pièces défectueuses par millions) et pratique le Lean depuis plus de 40 ans, une définition de cette métrique s’appuie sur le taux de respect du takt (0, 25, 50, 75 ou 100 %) par la personne sur la chaîne de production. Le respect de la qualité est ancré dans l’ADN de ces entreprises, de leurs collaborateurs et de leurs fournisseurs, pour lesquels être au takt signifie bien évidemment « au tact de pièces bonnes ».

Quatrième volet de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « À pièce de qualité, formation de qualité 4/8 »

La matrice de compétence Lean 1/8

matrice-competencesLe rôle du manager Lean ? Former une personne, puis une autre. L’une après l’autre. Un kaizen après l’autre.
Avec la matrice de compétence, comment accélérer la montée en compétence professionnelle et la satisfaction au travail de mes collaborateurs ?

Manager et Coach Lean, j’accompagne depuis 10 ans mes clients , mes sponsors, mes pilotes Lean, mes coachs et leurs équipes, ainsi que ma propre équipe de coachs, avec le rêve que promet la matrice de compétence : un outil extraordinaire  qui permet de construire un plan de formation individualisé, sur les bons sujets, auprès de la personne qui en a besoin, pour développer les compétences professionnelles et personnelles de chacun, comme le promet le Toyota Way.

Alors pourquoi la matrice est-elle si  souvent difficile à construire et encore plus à utiliser ? Pourquoi mon propre sensei m’a-t-il si souvent renvoyé dans mes cordes, avec sa délicatesse toute particulière qui n’égale que son extrême acuité ?

Premier volet de la série sur la matrice de compétencesLire la suite « La matrice de compétence Lean 1/8 »