Vous qui dirigez une entreprise, vous êtes plutôt Fiat ou Toyota ? Il ne s’agit pas ici de réfléchir sur le plan des préférences personnelles vis-à-vis d’un modèle de voiture, mais plutôt de réfléchir à l’entreprise que l’on voudrait diriger.
Y réfléchir conduira aussi à réfléchir à quelle stratégie de production et de management faut-il alors privilégier : plutôt world class manufacturing (« WCM ») comme chez Fiat ou lean comme chez Toyota ?
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6 000 salariés et :
Bien sûr, nous sommes chez Toyota. Dans une vidéo[1] de 3 mn 38 que je trouve inspirante et réconfortante, les collaborateurs de l’usine de Valenciennes présentent près de 30 initiatives en faveur de l’environnement ainsi que les résultats obtenus.
Lire la suite « Réchauffement climatique, lean et green »
Dans l’IT, mais également dans d’autres activités, une multitude de documents est nommée standard : des modèles (template) de document, des procédures diverses et variées, des règles de développement, des processus d’entreprise (gestion des incidents, gestion des demandes)… Pour nombre d’entreprises, un standard est un ensemble de règles édictées par un groupe de personnes autorisées par la direction. Souvent, ces règles sont issues de «bonnes pratiques» vues dans quelques équipes et que les directions cherchent à répliquer partout. Ces standards – qui n’ont rien en commun avec celui du Lean – sont vus par les directions comme la Bible, les Tables de la Loi que chaque collaborateur doit connaître et appliquer le petit doigt sur la couture du pantalon.
Tout écart à ces standards doit être sanctionné et les coupables sont a minima rappelés à l’ordre, quand ce n’est pas un message diffusé à tous annonçant que c’est une erreur humaine (sic !) au sein de l’équipe X, ce qui ne fait qu’accentuer la stigmatisation et la recherche d’un coupable.
Lire la suite « Le standard de travail Lean, point d’entrée du Kaizen »
Le développement des personnes est au cœur de la démarche lean. Développer en temps et en heure des produits incroyables que les clients adorent nécessite des collaborateurs impliqués et engagés dans l’amélioration continue de leur performance, comme les sportifs de haut niveau peuvent le faire. Tous les outils fournis par le Toyota Production System ont un seul et unique objectif, aider les collaborateurs à identifier les gestes qu’ils ne maîtrisent pas totalement pour leur donner la possibilité de faire de la résolution de problèmes et ainsi améliorer eux-mêmes leurs méthodes de travail et progresser vers l’excellence. Lire la suite « De la résolution de problèmes au Kaizen »
De nombreux excellents ouvrages sur le Lean ont été publiés ces dernières années. Pourtant, The Toyota Engagement Equation – How to Understand and Implement Continuous Improvement Thinking in Any Organisation propose une perspective unique et une lecture indispensable à quiconque s’intéresse à cette approche de management.
Durant les deux dernières décennies, la compréhension de ce qu’était vraiment le Lean a fait un grand bond en avant grâce au travail de recherche d’experts tels que Daniel T. Jones, Jim Womack, Jeffrey Liker ou encore Michael Ballé. Nous savons maintenant que le Lean est un système de production et de management dont le but est de permettre à chaque collaboratrice et collaborateur de penser son travail et d’apprendre à mieux le faire, avec l’ensemble des différentes équipes, chaque jour.
Ce qu’il manquait à cette littérature essentielle est un témoignage : celui de personnes ayant vécu cette aventure de l’intérieur, au sein du géant de l’industrie manufacturière automobile mondiale, depuis leur statut de newbies à celui de manager. Voilà le sujet The Toyota Engagement Equation : raconter, telle un parcours initiatique, l’expérience particulière vécue sur la chaîne de montage. Car celle-ci s’avère transformer des personnes débrouillardes en penseurs de leur travail et en ambassadeurs de l’amélioration continue auprès de leurs équipes.
En ce sens, ce livre est d’une valeur inestimable. Par ailleurs, The Toyota Engagement Equation est une lecture passionnante, pétris d’anecdotes éloquentes expliquant la mécanique interne de la culture Toyota, plaçant au premier plan le respect des personnes, la discipline et la responsabilité (ce que les auteurs appellent DNA – Discipline’N’Accountability). Lire la suite « Toyota Engagement Equation et culture de l’amélioration continue : entretien avec Tracey et Ernie Richardson »
Après « NUMMI, l’histoire d’une transformation Lean » (à lire ici), puis « Rôle et responsabilités du manager Lean » (à retrouver dans ce billet), voici la troisième et dernière partie du résumé de la masterclass donnée par Isao Yoshino à Lyon en mars dernier.
Yoshino-san nous a donc amené sur un terrain bien moins maîtrisé aujourd’hui dans nos approches Lean : le hoshin kanri. Cet outil Lean sert avant tout à aligner l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation vers un but commun, que l’on nomme parfois Etoile du Nord dans les projets. Il s’agit de traduire, à tous les niveaux de l’organisation la vision plus ou moins long terme de l’entreprise en objectifs chiffrés ambitieux mais atteignables et en suite d’actions pour l’année à venir. Lire la suite « Hoshin-Kanri : orienter l’action vers un but commun »
Cette série d’articles fait suite à la masterclass donnée à Lyon par Isao Yoshino – dans le cadre du Lean Summit 2018 de l’Institut Lean France. Retraité en 2004 de Toyota, professeur à l’université de Nagoya, également retraité mais enseignant toujours, Isao a passé plus de quarante ans chez Toyota dont quatorze au sein des usines localisées aux Etats-Unis. Il appartenait à la catégorie des personnels « non-ingénieur », qui passent donc traditionnellement quatre à cinq ans en poste au maximum avant de changer, car ce que l’on attend d’eux c’est d’avoir une vision la plus transverse possible de l’entreprise. Il a donc lui-même travaillé dans quatorze départements différents en quarante ans. Il a notamment participé à l’aventure NUMMI, la joint-venture entre Toyota et General Motors dans les années 1980.
Ce premier article relate donc l’aventure NUMMI vue de l’intérieur par l’un de ses acteurs. Lire la suite « NUMMI : l’histoire d’une transformation Lean »
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