Comment rester zen en toutes circonstances avec le Heijunka ?

Comment rester zen en toutes circonstances avec le Heijunka ?

Notre visite chez Toyota à Nagoya nous aura fourni une illustration époustouflante de ce principe fondateur du Toyota Production System : la production lissée mixée. Il vise à répondre à cette situation habituelle et problématique pour toute entreprise, dans laquelle la demande du client varie dans le temps, et en volume et en nature.
Eh oui, si tous les métiers sont différents, la demande varie dans chacun d’eux. Automobile, utilities, services, industrie, administration, médecine, développement logiciel, conseil… la demande d’aujourd’hui n’est pas celle d’hier, celle de juin pas celle d’août, celle de 10h00 pas celle de 19h00, celle des vacances  pas celle de la rentrée…
Le but de ce système de production lissée mixée est de produire quand même la demande réelle du client, sans en faire subir sa variabilité, ni aux équipes, ni au machines.

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Pas de bras, pas de chocolat… Comment bien choisir son futur patron

Pas de bras, pas de chocolat… Comment bien choisir son futur patron

Leader et manager lean, vous changez de poste. Par quoi commencer ? 

Après trois ou cinq années d’efforts et d’amélioration continue, qui ont abouti à des résultats époustouflants obtenus par vos équipes gonflées à bloc, vous vous apprêtez à prendre un nouveau poste, une petite larme à l’œil  et la poitrine gonflée par le vent du large.

Ailleurs, que ce soit dans une autre entité du même groupe ou dans une autre entreprise, vous vous apprêtez à quitter votre joli système lean un peu hors norme, qui tourne comme un coucou suisse, pour un autre quadrant régi par d’autres paradigmes plus traditionnels. Voire carrément normatifs. Aïe !

Ce que le lean vous a apporté, à vous et à vos équipes, est si structurant que vous n’avez pas du tout l’intention d’y renoncer. Comment allez-vous donc bien pouvoir vous y prendre ?

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17 légendes urbaines de l’IT

17 légendes urbaines de l’IT
  1. Trop d’info tue l’info, il faut simplifier :
    Non. Ce n’est pas l’excès mais la rétention d’information qui tue la collaboration, en particulier la rétention involontaire basée sur l’illusion “ce que je sais les autres le savent aussi, il est donc inutile d’en parler”. Et si la réalité est complexe, il est contre-productif de chercher à en simplifier la représentation à outrance. Comprendre ensemble, voir ensemble, agir ensemble.
  2. Pour produire deux fois plus, il faut évidemment deux fois plus de monde.
    Non. Pour produire deux fois plus Il suffit de trouver et d’éliminer à peine 10 % des gaspillages inhérents au fonctionnement aberrant actuel. Démontré des centaines, des milliers, des millions de fois par les millions de personnes qui ont essayé à travers le monde, depuis des dizaines d’années que le lean existe. Mais toujours aussi in-croyable.
  3. Sur un grand projet, on finit toujours par être obligé de sacrifier soit la qualité, soit les délais, soit les coûts.
    Non. Sacrifier la qualité amène immanquablement à sacrifier les délais, donc les coûts. Trois pour le prix d’un seul !  L’illusion du quick and dirty aboutit immanquablement dans les faits à disgusting and so late.
  4. Mieux vaut commencer par le plus compliqué, comme cela tout le reste sera beaucoup plus facile ensuite.
    Non. Il ne viendrait à l’idée de personne de commencer la découverte des mathématiques par le plus compliqué, comme les équations de Shroedinger, de Maxwell, ou de Black et Sholtes, au motif que le théorème de Thales serait plus facile à comprendre ensuite, même si c’est vrai. Et pourtant on continue.
  5. Éviter de rédiger une documentation de toute manière toujours obsolète, c’est éviter un gaspillage.
    Non. Se passer de documentation, en particulier en exploitation, est bien évidemment le meilleur moyen de créer des montagnes d’erreurs à corriger sans la moindre boussole : pour éviter la traversée du Jura une fois, on devra escalader le Mont Blanc chaque jour. Excellent choix, puisque ce sont deux équipes différentes.
  6. La vérité est dans le code et nulle part ailleurs.
    Non. La seule vérité dans le code, c’est qu’il mériterait un bon refactoring qu’on ne trouve jamais le temps de réaliser. Cf point 14.
  7. C’est toujours le plombier précédent qui a fait du sale boulot.
    Oui. Plombier ou dev, PO ou chef de projet, manager ou DSI, il a toujours soigneusement appliqué les 15 autres préceptes en étant convaincu de faire bien.
  8. Les erreurs, en particulier humaines, sont inévitables.
    Non. Presque toutes les erreurs humaines ont une cause racine évitable. Il faut juste chercher un peu plus loin que la simple réponse au premier pourquoi ?
  9. Les incidents de production sont chaque fois différents.
    Non. Si les manifestations d’un incident en production sont très souvent différentes, leurs causes racines tournent toutes autour des mêmes familles de banalités crasses : absence de monitoring, de tests, de maintenance préventive, de gestion de l’obsolescence, de séparation homme-machine, de formation, de formalisation de la connaissance ou de standard. Qui se résument à une seule : absence de budget, donc de volonté, de ne rien céder sur la qualité. Point.
  10. Zéro défaut, c’est juste impossible.
    Non. Dans l’industrie on compte les défauts en ppm (partie par million), quand dans l’industrie logicielle on les compte en ppc (partie par centième, ou encore pourcentage) soit 1 000 000 / 100
    = une tolérance à l’erreur 10 000 fois plus élevée. Impossible, vraiment le zéro défaut ?
  11. Avec une bonne réorganisation, on résout beaucoup de problèmes.
    Non. On n’aura rien amélioré du tout avec une reorg : ni le processus, ni la manière de l’opérer, ni les connaissances des collaborateurs, ni les pratiques managériales, sauf par grand hasard. On aura juste dégradé les réseaux et collaborations informelles existantes et repoussé l’acceptation du problème à la troisième enveloppe.
  12. Le plus important, c’est d’éviter que les gens ne perdent du temps à se tourner les pouces sans rien produire.
    Non. Le plus important, c’est d’éviter que le flux de production ne soit interrompu, ce qui n’a rien à voir avec une soi-disant “optimisation” de l’activité des personnes.
  13. Si on pouvait recruter plus d’experts bien formés, ça irait beaucoup mieux.
    Non. Il n’y a aucun expert disponible dehors ; les seuls experts du sujet sont ceux qui triment chez nous sans répit depuis trois ans sur le sujet. Donc le problème est ailleurs. Peut-être dans le temps riquiqui que nous consacrons à former efficacement ceux de nos collaborateurs moins experts, sans parler des prestataires ?
  14. Charger les gens à 110 % c’est les rendre plus efficients.
    Non. Charger au maximum les équipes, c’est les empêcher délibérément de prendre le recul, i.e. le temps nécessaire pour résoudre définitivement certains de leurs irritants. La plus grande, et la plus classique des erreurs managériales, sans doute possible.
  15. Le plus important dans une réunion c’est de la finir à l’heure pour ne pas démarrer en retard la suivante.
    Non. Dans une réunion l’important c’est de faire participer les bonnes personnes sans en oublier ni en manquer.
  16. Le client ne sait jamais ce qu’il veut, rien ne sert de perdre trop de temps avec lui ; mieux vaut un PO ou une AMOA qui parle en son nom.
    Non. Le client sait très bien ce qu’il veut. C’est nous qui ne nous intéressons pas vraiment à ses usages, au motif fréquent que ce serait vraiment trop “chronophage”.
  17. Il vaut mieux ne pas participer à une réunion d’une heure trente si c’est pour ne s’exprimer que 5 minutes, on aura évité de perdre 1h25 de son temps.
    Non. Il vaut mieux disposer au plus tôt des informations qui nous auraient évité une erreur de conception d’architecture remettant en cause toute la réalisation du projet de 18 mois à dix jours du « go live ».

Une pensée émue pour tous ces grands projets Louvois, Scribe, Sirhen, ONP, LUMM, dégommés dans les rapports de la Cour des Comptes : hommage aux grands projets tombés au champ de déshonneur de l’IT, embourbés dans ces 17 biais cognitifs si bien partagés.


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Product owner ou chief engineer : quelles différences ?

Product owner ou chief engineer : quelles différences ?

De nombreuses équipes IT agiles sont organisées en sprints et animées par un product owner. Celles qui veulent aller plus loin grâce au Lean management, se posent parfois la question du contenu de ce rôle du product owner versus celui de chief engineer, bien connu dans l’univers de l’amélioration continue.

Comme le montre le tableau ci-dessous, la différence entre le chief engineer et le product owner porte sur le niveau de séniorité, sur l’étendue du champ d’expertise technique et sur la globalité des responsabilités.

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Cachez cet EHPAD où je ne saurais vivre

Cachez cet EHPAD où je ne saurais vivre

Un regard Lean sur les prestations et conditions de travail dans les EHPAD

Voila ce que le lean nous montre clairement avec le Palmarès des Meilleures maisons de retraite 2021 publié dans Les Echos*.

Un petit regard bienveillant sur le sujet. Dans Les Echos du 20 octobre 2021, ce classement des 250 meilleures maison de retraite sur 5000 établissements  est incroyablement instructif quant à la qualité des prestations fournies par l’ensemble du secteur.
L’outil d’analyse est le calcul bien connu du Net Promoteur Score, ou NPS.

Un seul établissement (sur 5 000 !) obtient une note supérieure à 9, à savoir 9,14 : l’EHPAD CROIX ROUGE RUSSE à Nice.

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Pourquoi le management visuel ne sert-il trop souvent à rien ?

Pourquoi le management visuel ne sert-il trop souvent à rien ?

Et comment savoir si vous êtes dans cette situation ou pas ? Comment y remédier ?

Découvrez les 3 circonstances qui rendent un management visuel, non seulement inutile, mais parfois contre-productif.
Inutile, contre-productif, mais sous quel pont Madame ? Sous les trois ponts suivants : celui du delivery, celui du processus, et le plus important, celui des collaborateurs.
Pour savoir si vous faites face à un management visuel inutile, posez (vous) ces trois questions.

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« Manager lean est un métier d’avenir »

« Manager lean est un métier d’avenir »

Depuis près de 15 ans, Christian Ignace coache des équipes et des managers engagés dans une transformation lean. Grand connaisseur des métiers de l’IT, il s’est forgé au fil des années une opinion sur l’apport du lean pour ces équipes. Après une première partie d’entretien (à lire ici) sur les différences entre lean et agile, il nous parle à présent du métier de coach et de celui de manager lean.

En quoi consiste le métier et l’activité d’un coach lean ?

Le coach passe beaucoup de temps à poser des questions. Ce que le coach fait lui-même n’a pas de valeur. N’a de valeur que ce que les personnes coachées font par elles-mêmes. Le coach doit faire lui-même le moins possible. A contrario, il doit fournir les outils et le cadre pour que la personne coachée soit en mesure de faire elle-même. Par exemple, l’une de nos missions consiste à préparer un dirigeant à une visite sur le terrain : en plus de préparer les équipes, on le prépare lui à voir des choses désagréables… Le joli processus qui est si parfait dans son esprit et sur le papier, est en réalité un abominable parcours du combattant pour les équipes. Et il ne doit pas se dire que c’est la faute des gens qui sont là, mais que c’est bien le processus – en théorie si parfait – qui est un ramassis d’obstacles aberrants.

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Le vrai ressort du Gemba : si c’était si évident, cela se saurait déjà !

Le vrai ressort du Gemba : si c’était si évident, cela se saurait déjà !

Quinze années à trimbaler ma besace de questions sur les chemins du lean. Et en tout premier lieu sur le gemba. Aller voir les pièces et chercher à comprendre. Le premier pas vers le lean, et aussi le dix-millième pas. Comme une évidence qui serait là depuis toujours.

Une évidence… pour qui ? Le biais cognitif de l’expert aura encore frappé. Evident…En tout cas jamais pour ceux qui démarrent, mes nouveaux compagnons de route, parfois à leur corps défendant, et qui m’ont posé comme une ritournelle bien répétée, les mêmes questions, avec les mêmes mots, au long de ces années : 

« Je ne comprends pas. Vraiment pas. Pourquoi veux-tu imprimer des [Tickets, Dossiers, Incidents, Jira, demandes, réclamations…] ? On a déjà fait un audit l’année dernière. Tout est déjà dans les serveurs. On vient juste de digitaliser tous nos dossiers dans une GED/ un workflow qui a pris 2 ans à installer. Ca gâche du papier, c’est pas écolo, ça ne sert à rien. En plus ça prend du temps. De toute façon la Direction nous demande d’économiser du papier. On est même incentivés sur les économies de papier. Imprimer mais quand même tu n’as pas besoin de tous les onglets ? L’historique aussi ? En plus, je n’ai pas accès à l’imprimante. Je ne sais même pas ou elle est. Toi qui fais du lean, tu devrais bien comprendre que c’est du gaspillage quand même ! Si tu me disais ce que tu cherches ça serait plus simple. J’ai pas le temps, j’ai du boulot là.»

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Mes quatre montagnes sur le chemin du coaching : la peur, la colère, le mépris, l’hubris

Mes quatre montagnes sur le chemin du coaching : la peur, la colère, le mépris, l’hubris

1- La peur de ne pas savoir faire, de ne pas maîtriser

“Vais-je y arriver ? Je n’ai pas la moindre idée de la manière de m’y prendre.” Faire confiance à la méthode quant à son efficacité, aux personnes quant à leur volonté de bien faire, et à leur capacité de trouver par elle-même des sujets pertinents et des actions efficaces.
Faire confiance à mon propre parcours lean et surtout à mon sensei.
Appliquer à moi-même mes propres méthodes, et rédiger mon log book quotidien. Chaque jour de coaching.
Mon kaizen à moi, que dois-je apprendre de mon métier de coach ? Je ne suis pas là du tout pour résoudre moi-même tel ou tel problème, mais pour montrer des portes et donner envie de les franchir. La plus géniale de mes idées, quand bien même elle ne déboucherait pas sur une catastrophe, ne sera jamais que la mienne.
Si j’ai de la chance, moi qui ne connais rien au métier de mon client, qui suis-je pour lui imposer telle ou telle solution ?
Si je n’ai vraiment pas de chance, je connais bien le métier de mon client, et je crois alors avoir de très bonnes raisons de vouloir lui imposer ma solution…
« Les choses qu’il faut avoir apprises pour les faire, c’est en les faisant que nous les apprenons » disait Aristote.

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Mes biais cognitifs face au Lean, qui va gagner ?

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Photo by Rodrigo Kugnharski on Unsplash

Le match dure depuis un moment déjà

Si le lean n’était que du bon sens, je n’en aurais pas besoin pour combattre les convictions erronées que m’inculquent mes heuristiques aussi utiles que paresseuses. Le lean est une pédagogie continue pour soigner mes propres biais cognitifs, voire, soyons fous, constituer un club de pratiques de pensées contre intuitives.
Ce n’est pas parce que j’ai de bonnes raisons de croire que j’ai pour autant raison de croire. La pensée et la pratique lean sont lentes, besogneuses, modestes et efficaces. Une sorte de démarche scientifique pour les nuls.
Florilège de mes propres heuristiques erronées bien que si logiques, ou des huit paralogismes si évidents, que le lean m’a donné l’occasion de démonter à mes propres yeux, au cours de mon parcours de chef de projet, de manager et de coach lean.

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