Le vrai ressort du Gemba : si c’était si évident, cela se saurait déjà !

Le vrai ressort du Gemba : si c’était si évident, cela se saurait déjà !

Quinze années à trimbaler ma besace de questions sur les chemins du lean. Et en tout premier lieu sur le gemba. Aller voir les pièces et chercher à comprendre. Le premier pas vers le lean, et aussi le dix-millième pas. Comme une évidence qui serait là depuis toujours.

Une évidence… pour qui ? Le biais cognitif de l’expert aura encore frappé. Evident…En tout cas jamais pour ceux qui démarrent, mes nouveaux compagnons de route, parfois à leur corps défendant, et qui m’ont posé comme une ritournelle bien répétée, les mêmes questions, avec les mêmes mots, au long de ces années : 

« Je ne comprends pas. Vraiment pas. Pourquoi veux-tu imprimer des [Tickets, Dossiers, Incidents, Jira, demandes, réclamations…] ? On a déjà fait un audit l’année dernière. Tout est déjà dans les serveurs. On vient juste de digitaliser tous nos dossiers dans une GED/ un workflow qui a pris 2 ans à installer. Ca gâche du papier, c’est pas écolo, ça ne sert à rien. En plus ça prend du temps. De toute façon la Direction nous demande d’économiser du papier. On est même incentivés sur les économies de papier. Imprimer mais quand même tu n’as pas besoin de tous les onglets ? L’historique aussi ? En plus, je n’ai pas accès à l’imprimante. Je ne sais même pas ou elle est. Toi qui fais du lean, tu devrais bien comprendre que c’est du gaspillage quand même ! Si tu me disais ce que tu cherches ça serait plus simple. J’ai pas le temps, j’ai du boulot là.»

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Mes quatre montagnes sur le chemin du coaching : la peur, la colère, le mépris, l’hubris

Mes quatre montagnes sur le chemin du coaching : la peur, la colère, le mépris, l’hubris

1- La peur de ne pas savoir faire, de ne pas maîtriser

“Vais-je y arriver ? Je n’ai pas la moindre idée de la manière de m’y prendre.” Faire confiance à la méthode quant à son efficacité, aux personnes quant à leur volonté de bien faire, et à leur capacité de trouver par elle-même des sujets pertinents et des actions efficaces.
Faire confiance à mon propre parcours lean et surtout à mon sensei.
Appliquer à moi-même mes propres méthodes, et rédiger mon log book quotidien. Chaque jour de coaching.
Mon kaizen à moi, que dois-je apprendre de mon métier de coach ? Je ne suis pas là du tout pour résoudre moi-même tel ou tel problème, mais pour montrer des portes et donner envie de les franchir. La plus géniale de mes idées, quand bien même elle ne déboucherait pas sur une catastrophe, ne sera jamais que la mienne.
Si j’ai de la chance, moi qui ne connais rien au métier de mon client, qui suis-je pour lui imposer telle ou telle solution ?
Si je n’ai vraiment pas de chance, je connais bien le métier de mon client, et je crois alors avoir de très bonnes raisons de vouloir lui imposer ma solution…
« Les choses qu’il faut avoir apprises pour les faire, c’est en les faisant que nous les apprenons » disait Aristote.

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Mes biais cognitifs face au Lean, qui va gagner ?

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Photo by Rodrigo Kugnharski on Unsplash

Le match dure depuis un moment déjà

Si le lean n’était que du bon sens, je n’en aurais pas besoin pour combattre les convictions erronées que m’inculquent mes heuristiques aussi utiles que paresseuses. Le lean est une pédagogie continue pour soigner mes propres biais cognitifs, voire, soyons fous, constituer un club de pratiques de pensées contre intuitives.
Ce n’est pas parce que j’ai de bonnes raisons de croire que j’ai pour autant raison de croire. La pensée et la pratique lean sont lentes, besogneuses, modestes et efficaces. Une sorte de démarche scientifique pour les nuls.
Florilège de mes propres heuristiques erronées bien que si logiques, ou des huit paralogismes si évidents, que le lean m’a donné l’occasion de démonter à mes propres yeux, au cours de mon parcours de chef de projet, de manager et de coach lean.

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Pourquoi je me suis mis à faire du Lean

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Parce que je ne pouvais pas faire autrement que de chercher une autre manière de faire, une autre manière de travailler, que la situation s’est avérée insupportable et qu’il fallait que je change ma manière de faire à moi. Au moins que j’essaie quelque chose de différent.
La première fois, j’étais en charge de la partie migration d un gros projet de 80 personnes sur 12 mois prévus. Et ma partie à moi, après 6 mois de projet, avait déjà pris un peu plus de 6 mois de retard. Sûr que je devais bien être le seul. J’ai décidé de faire quelque chose de concret. J’ai fait du Lean sans le dire, c’est à dire j’ai rendu visibles les problèmes dont on ne parlait jamais « comment ça tous les indicateurs sont au rouge ? Y a même pas un vert quelque part ? Au moins un orange alors ? » et cherché à résoudre ceux que je pouvais, avec les compétences inexploitées de mes collègues et clients. On a livré 12 mois plus tard sans nouveau délai.

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Manager lean, nouvelle lubie de la direction ou changement personnel durable ? suite…

Photo by Matt Nelson on Unsplash

Voici la suite du billet expliquant les réponses que j’aimerais pouvoir faire plus souvent à mes amis managers qui envisagent sérieusement leur nouveau rôle dans une transformation Lean, généralement à l’initiative de la haute direction…

Après la réponse à la question 1. »Qu’est ce qui va changer pour moi avec le Lean ? Le sens », la suite :

2. Puisque c’est si simple que cela, pourquoi est-ce que nous ne le faisons pas déjà? Le temps

3. Concrètement qu’est-ce que vous faites de différent des autres, nous on est déjà agiles/ lean depuis 2 ans ? L’efficience.

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Manager lean, nouvelle lubie de la direction ou changement personnel durable ?

Quatre réponses que j’aimerais pouvoir faire plus souvent à ceux de mes amis managers qui envisagent sérieusement leur nouveau rôle dans une transformation Lean, généralement à l’initiative de la haute direction :

  1. Qu’est-ce qui va changer pour moi avec le Lean ? Le sens.
  2. Puisque c’est si simple que cela, pourquoi est-ce que nous ne le faisons pas déjà ? Le temps.
  3. Concrètement qu’est-ce que vous faites de différent des autres, nous on est déjà agiles/ lean depuis 2 ans ? L’efficience.

Et d’ailleurs, finalement c’est quoi le Lean ? Une philosophie contre-intuitive et surtout pas une boite à outil. Une manière de désapprendre certaines de nos fausses croyances. Un challenge pour soi, pas destiné aux autres.

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Work. Different.

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Nous sommes un cabinet de conseil lean et agile qui agit comme il le pense : le meilleur de l’humain d’abord, le meilleur du numérique ensuite. Pour vous et avec vous. En confiance. En exigence aussi. Parce que nous agissons comme si vos clients étaient les nôtres, parce que nous faisons nôtres vos préoccupations. Parce que la gratification de notre métier, c’est la réussite de vos équipes, c’est la réussite de vos managers.

Nous sommes 23 coachs, spécialistes de l’agilité et du lean depuis onze ans, dans 3 pays européens. 8 langues de travail. Un état d’esprit, une philosophie, une maïeutique. La pratique sur nous-mêmes de nos propres préconisations : l’autonomie, l’expérimentation, l’apprentissage et la reformulation. C’est dur. Et nécessaire. Nous sommes concrets,  déterminés et efficaces. Lire la suite « Work. Different. »

Ce que le manager Lean découvre : Muda, Mura, Muri et Respect 8/8

lean-competence-operae-partnersLe manager assiste à la rédaction du standard par l’expert, puis au déroulement de certains dojos. C’est là aussi l’occasion pour lui de sortir de son bureau, de pratiquer le Go and See, et de comprendre en quoi et pourquoi le processus magique si bien décrit sur le papier a besoin à chaque instant d’être contourné pour permettre aux équipes de délivrer. Cela s’intitule : voir les gaspillages (Muda) , les sources de variabilité (Mura) et les surcharges (Muri).

Dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

 

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Commencer par construire un flux de nouvelles compétences simples de niveau 3 – 7/8

img_8465Mais comment choisir parmi ces dizaines de besoins de formation potentiels ?

La première bonne nouvelle, c’est que l’on n’a pas besoin d’avoir rempli sa matrice de compétence pour commencer à former ses collaborateurs.

La seconde, c’est que presque tout le monde cherche à disposer de la vision d’ensemble, c’est-à-dire de la matrice complète, avec ou sans trous,  avant de commencer à produire la seule valeur de tout cet échafaudage : une personne de plus formée au niveau 3 sur un geste de plus. Tout le reste est « Analysis Paralysis » une fois de plus.

Septième et avant-dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

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Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8

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De quoi disposé-je à ce jour pour former mes collaborateurs  aux gestes opérationnels ?

Le Go and See est aussi l’occasion d’observer l’existence éventuelle, la disponibilité et le degré de mise à jour des standards, check-lists et documentations. J’ai souvent observé qu’il existe, en creusant bien, de nombreux supports et documents. On trouve très souvent pléthore de description de processus, dont très peu sont réellement à jour et dont encore moins décrivent le geste technique, et dont seule une très faible part du précédent décrit comment s’assurer que l’on a bien fait. Ce qui s’appelle un standard dans le Lean.

Donc très souvent, partout, il n’y a rien qui soit vraiment utile. Et quand il y a quelque chose, ce n’est pas connu des collaborateurs.

Sixième épisode de la série sur la matrice de compétences. Lire la suite « Le rôle du manager Lean : organiser le temps de travail entre Production et Kaizen 6/8 »