« Avant de dire que c’est impossible, essayez” – Sakichi Toyoda –
Lorsque j’ai commencé à déployer le Lean management au sein d’une direction des Ressources Humaines d’un grand groupe industriel, je me suis confrontée à ces deux verbatim que l’on entend souvent dans mon métier quand on arrive dans les Services : « Nous ne sommes pas un service de production, nous ne sommes pas concernés … ! » « Nous n’avons pas de client… »
Oui c’est vrai, le flux de travail est moins standardisé, il ne suffit pas de regarder le nombre de dossiers pour juger la charge de travail restante. La variabilité est forte et chaque dossier est spécifique surtout dans le traitement d’un dossier de recrutement.
Lors de différentes expériences professionnelles et notamment lorsque j’ai enseigné le Management Lean en écoles de logistique et de commerce, j’ai pu noter que les notions de produit et de service étaient souvent floues. Elles conduisent à des débats passionnés, selon les points de vue et contextes de chacun, sans pour autant converger vers des définitions simples, non ambiguës et surtout qui aident à piloter une activité en entreprise. Je vous propose ici deux définitions qui permettent de les différencier facilement et je m’appuierai dessus pour vous démontrer l’intérêt de raisonner de cette façon dans le référentiel du TPS. Enfin, nous discuterons de l’impact du numérique dans ce modèle.
En Lean management, le standard est un outil se matérialisant par document qui décrit la meilleure façon connue par une équipe donnée, à cet instant, pour réaliser une tâche. Je vais vous raconter comment une équipe que j’ai accompagnée est passée de 77 % de documents bon du premier coup à 97 %, grâce à cet outil.
Quelle était la situation initiale ?
L’équipe en question est composée d’une quinzaine de personnes, travaillant sur le même processus administratif qui produit un ensemble de documents qui doivent être envoyés au client. Le collaborateur en charge du dossier rédige le document relatif à son étape du processus et l’envoie pour validation au manager.
« Eh bien visiblement ça s’est bien passé, chef, ce gemba ! Tout va bien dans cette équipe sans aucun doute, ils n’ont pas de problème »
-Ah oui ? Et à quoi est-ce que vous le voyez ?
-Mais votre sourire, chef ! Vous avez l’air toute contente de votre visite.
-Bien sûr que je suis souriante. C’est la pratique de base dans un gemba, un des facteurs importants de succès. Mais pas du tout un critère de réussite.
Si je m’autorisais à sortir de mes gonds à la première contrariété, au premier problème que l’on m’expose, petit ou systémique, mes collaborateurs ne me montreraient plus que ce qu’ils penseraient que je voudrais voir : un beau tapis bien lisse pour masquer la poussière. Le problème et sa révélation sont les bienvenus dans le lean.
Nous ne le répéterons jamais assez : allez voir les personnes qui créent de la valeur au quotidien sur terrain ! Sinon vous resterez aveugles toute votre vie …
Bien souvent, lorsque que nous travaillons avec une équipe terrain, nous nous heurtons à la dure réalité de l’organisation d’« en haut ». Celle qui dirige les opérations, qui décide le « quoi », le « qui », le « comment » mais qui oublie le pourquoi ! Car si cette dernière question existait, je ne serais pas en train d’écrire cet article.
Pourtant cela part d’une volonté d’aider, de simplifier, de faire en sorte que le terrain exécute sans avoir besoin de « réfléchir » pour aller vite et bien, pour les décharger d’un poids organisationnel et administratif.
Alors quel est le résultat de cette configuration de travail qui inonde la plupart de nos entreprises en France ?
La tournée du laitier est un concept populaire pour la livraison de pièces au sein d’une usine et même entre plusieurs usines. Il repose sur la philosophie du flux tiré, de la réduction des stocks et de la simplification de l’approvisionnement en pièces.
Cependant, elle ne convient qu’aux produits fabriqués en série, ou plus précisément aux composants identiques et aux pièces identiques, même s’ils entrent dans différentes variantes de produits. En outre, elle peut également être utilisée avec le kitting[1]. Commençons par une introduction sur la tournée du laitier.
Le Lean est né dans l’industrie, mais depuis, il s’est étendu à de nombreux autres domaines de la banque à la santé. Une part importante de l’économie moderne est constituée de processus administratifs, qui comprennent des éléments tels que la création d’offres, les achats, la comptabilité, l’ingénierie, la recherche et bien d’autres. Selon certaines estimations, plus de la moitié des coûts des entreprises sont liés à ces processus administratifs. Jusqu’à 80 % des délais d’exécution leurs sont dus et de nombreux principes Lean peuvent y être utilisés. Cependant, il existe également des défis spécifiques qui sont moins importants dans l’industrie et dans la production. Examinons-les de plus près.
Lors de mon service militaire, il nous arrivait régulièrement de déplacer un tas de cailloux du côté Nord Ouest de la cour de la caserne au côté Sud Est, et réciproquement. Cela nous occupait sainement, pensaient les sous-officiers.
Cette sensation de travail inutile, je la rencontre régulièrement dans mes gemba walks. Dans cette équipe de data mining, il s’agit d’évaluer soigneusement chaque demande émise par le marketing, puis d’en préparer la présentation dans un comité chargé d’en valider la réalisation, puis de la planifier et de la replanifier jusqu’à la réaliser … en 90 secondes, le temps de taper 23 caractères dans une requête et de lancer un test simple. Ailleurs, on va demander aux techniciens de maintenance de consacrer des journées entières à mettre des courriers dans des boites aux lettres au lieu d’inspecter et d’entretenir les équipements dont ils ont la responsabilité.
J’ai vu des situations comme celles-ci dans beaucoup d’entreprises. Souvent, elles s’accompagnaient d’un stock de demandes/opérations à traiter qui prenait du retard. Une équipe de développeurs logiciel n’arrivait pas à corriger les bugs qui irritaient les utilisateurs tous les jours, tant ils étaient occupés à développer de nouvelles fonctionnalités, elles-mêmes dépendantes du travail d’autres équipes, et ayant donc une probabilité faible d’être mise à disposition avant 18 mois. Dans un centre d’appels interne avec une qualité de service perfectible, une partie des collaborateurs travaillait sur le sujet suivant : communiquer à l’ensemble des 1 200 manageurs qui récupérait le droit de signature lorsque l’un d’entre eux était en congé. En regardant d’un peu plus près, il est apparu que les notes de service envoyées traitaient des vacances de l’été … précédent.
Ces situations absurdes s’accompagnent pour les collaborateurs d’un sentiment d’épuisement face à un travail sans fin et de perte d’estime de soi, face à l’inutilité de l’action.
Quelle tristesse ! La seule voie de sortie honorable serait d’imaginer réduire ces activités inutiles pour retrouver tout à la fois de la qualité de service, de la productivité et du plaisir au travail.
Et pour cela, le manager doit déjà prendre le temps d’aller sur le terrain, pour voir avec les yeux du lean (le gemba walk) et accepter ce qu’il y découvre. Ce qui sera plus facile avec un coach lean, car les situations perdantes que nous avons évoquées proviennent largement de nos propres biais cognitifs.
Biais numéro 1 : « il faut occuper les collaborateurs »
Ce sont les enfants des centres aérés que l’on doit occuper, et non les collaborateurs de l’entreprise. Eux ont été recrutés pour leurs compétences et on leur demande d’apporter de la valeur, qui se définit d’une façon différente en fonction de l’endroit où l’on travaille. Les planifier de travailler sur des activités sans intérêt n’est pas qu’un coût pour l’entreprise. C’est aussi un facteur puissant de démotivation.
Biais numéro 2 : « travail et productivité sont liés »
Ce biais-là est partiellement juste : sans travail, rien n’est produit et la productivité est égale à 0. Mais quand on travaille, est-on productif ? La productivité se calcule en divisant la valeur fournie par la charge. Travailler sur des devis que l’on n’arrive pas à envoyer, étudier des sinistres que l’on n’arrive pas à régler ou écrire du code logiciel qui ne part pas en production, répondre à des appels que l’on n’arrive pas à résoudre, c’est à la fois travailler et avoir une productivité proche de 0.
Biais numéro 3 : « l’optimisation (si ce n’est l’automatisation) du processus va améliorer la productivité »
Cela dépend déjà de la façon de s’y prendre pour optimiser un processus. Mais même en cas de succès, l’amélioration de la productivité n’est pas au rendez-vous.
En effet, quel est le temps consacré à traiter la demande du client à l’intérieur d’une journée ?
50 % : une équipe de back office a une productivité de 70 opérations par jour et chaque opération dure 3 minutes en moyenne. 70 x 3 = 210 minutes. Une journée de 7 heures représente 7 x 60 minutes, soit 420 minutes.
25 % : une équipe de développeurs passe 5 jours par mois à faire du développement logiciel.
10 % : un agent de maintenance trouve porte close 9 fois sur 10 et peut intervenir 1 fois sur 10
Faut-il s’intéresser à l’efficacité du geste technique ou à tout ce temps perdu en dehors du processus ? A réfléchir au cas par cas, après avoir bien observé la situation.
En conclusion : réconcilier travail et productivité
Si vous souhaitez aller plus loin sur le sujet, voici une ligne méthodologique que propose le lean :
Commencez par définir la productivité de votre équipe. La productivité est par définition égale à la valeur produite divisée par le temps de travail :
Commencez par trouver le « point de sortie » du travail de l’équipe et définissez-y la valeur : un virement fait, une commande exécutée, une donnée mise à jour, etc… Ensuite, il suffit de compter à la fin de journée pour avoir la valeur produite. Et de le faire chaque jour.
Pour le temps de travail, visez large. Regardez le nombre de personnes dans l’équipe, sans considération de ce qu’elles font (ouvrir le courrier, préparer les reportings, répondre aux appels, archiver et classer, tout compte) et comptez combien de journées de travail cela représente chaque jour. Par exemple, 6 personnes à temps complet et 1 à 80 % présentes lundi, cela donne un temps de travail ce jour-là de 6,8.
Puis divisez. Et regardez comment bouge la productivité au fil des jours. Vous aurez des jours à 0, d’autres à 5, d’autres à 15. Et une moyenne.
L’exercice n’a rien de simple. La notion de valeur est souvent moins précise qu’on ne le croit et l’envie de « tout expliquer » avant d’avoir fait le calcul est pressante. Ne vous laissez pas tenter !
Maintenant que vous avez votre chiffre de productivité sur plusieurs jours, analysez la courbe :
Etes-vous surpris par le niveau de productivité ?
Comprenez-vous pourquoi un processus que vous connaissez bien a parfois une productivité de 1 et parfois de 6 ?
Et si vous pensez que la situation est perfectible, faites du lean … pour améliorer la productivité, pas le travail.
Vous souhaitez être accompagné pour aller sur le terrain ? Vous aimeriez discuter des situations que vous pensez perfectibles dans votre activité ? Contactez-nous au 01 40 05 96 88 ou par email contact at operaepartners point com
En tant que Secrétaire Générale et dans le cadre de mon activité de suivi de la trésorerie, je suis particulièrement le chiffre d’affaires et les règlements reçus de nos clients.
Il y a maintenant quelques années que j’ai créé un management visuel qui à ce jour est resté tel que je l’avais imaginé. Il a plusieurs vertus selon moi quand il est partagé avec l’ensemble de l’équipe.
La première c’est de savoir « est-on sûr d’avoir facturé tout ce que nous devions facturer dans le mois ? »,
la seconde c’est de savoir « quel est le chiffre d’affaires généré dans le mois ? sommes-nous en phase avec nos prévisions annuelles ? »
et la troisième qui intéresse plus particulièrement la trésorerie d’une PME comme la nôtre, « avons-nous des retards de paiement de nos clients ? ».
Dans une mairie que je connais très bien, la satisfaction des usagers du service État Civil est mesurée à chaque fois que l’un d’entre eux interagit avec un employé municipal.
Le questionnaire est assez basique. Il reprend les éléments suivants :
Date
Motif de la visite
Avez-vous obtenu ce que vous étiez venu chercher ?
Une note comprise entre 1 et 10
Un point qui vous a particulièrement satisfait
Un point que vous souhaiteriez que nous améliorions
Souhaitez-vous être rappelé pour nous en dire plus ? Si oui, merci de nous laisser vos coordonnées.
La partie notation est présentée de cette façon :
La moyenne des notes tourne à 9,2. Autant dire que c’est stratosphérique.
Better, faster, together 