Initiation au Lean #1 Le management visuel : 23 avril à 14h

Le management visuel a pour but de révéler les problèmes pour qu’ils soient résolus là où ils apparaissent, par les équipes sur le terrain. Ces résolutions de problèmes sont ensuite diffusées afin de partager le savoir dans toute l’organisation.

Qu’est-ce qu’un bon management visuel ? Qui doit le concevoir ? Quel est le rôle du manager dans cette démarche ? Dans quel type d’organisation peut-on le mettre en place ?
Venez échanger avec une spécialiste du management visuel : Marie-Pia Ignace, pionnière du Lean management dans le numérique et les services, jeudi 23 avril à 14h.
Cette initiation au Lean sera diffusée en direct sur notre chaîne YouTube et vous pourrez échanger avec Marie-Pia à l’issue de la présentation.

Rendez-vous ici : https://www.youtube.com/user/OperaePartners

Travailler ensemble sans être ensemble

Travailler ensemble sans être ensemble
Le théâtre classique organisait l’intrigue autour de 3 unités : unité de temps, unité de lieu et unité d’action.

Avec le coronavirus, que devient l’unité de lieu ? Un assureur interdit les déplacements de ses équipes informatiques réparties sur deux sites même lorsqu’elles travaillent sur un projet commun. Un éditeur de logiciel mondial interdit les déplacements et les réunions de plus de dix personnes. Il va donc falloir trouver de nouvelles façons de travailler ensemble, sans être physiquement ensemble.

A Operae, nous avons quelques années de pratique obtenues en coachant des équipes « non co-localisées » : du support informatique réparti entre la France et le Maroc, une conduite de projet installée sur trois sites distincts, de la création d’environnements faisant collaborer France, Portugal et Inde En effet, le lean management implique de partager la compréhension de la situation entre tous les intervenants, de trouver des améliorations à des problèmes visibles à un endroit du processus mais dont l’origine est bien en amont, etc… Voici quelques méthodes que nous employons :

1. La préparation, indispensable !

On se met d’accord sur l’unité de temps (14h00, heure de Paris) et l’unité d’action (pour réaliser le point quotidien, pour travailler telle résolution de problème) et sur le support (utiliser le flux Trello, s’appuyer sur le macro de l’obeya, préparer le A3).

Le support peut être digital ou une bonne photo envoyée par email. Les deux peuvent faire l’affaire.

On se met d’accord aussi sur les aspects pratiques de la participation : comment vont être répartis les moments de parole, qui est l’animateur de la session, comment prendre part à l a discussion.

2. Conduire la réunion

Là, les outils dont on dispose vont faire la différence. Nous en avons testé beaucoup et adopté certains.

L’indispensable : l’enceinte Bluetooth.

Elle ne coûte pas grand-chose (50 à 100 euros) et elle apporte tellement de confort ! Le son devient clair, chacun peut entendre et être entendu.

En plus, l’enceinte est mobile. Que la réunion ait lieu dans une équipe, devant un management visuel, autour d’une table de réunion, l’enceinte peut y être utilisée.

Le presque indispensable : l’appareil photo.

Celui du smartphone fait très bien l’affaire. Prendre une photo d’un détail et la diffuser au vol permet à tous de bien mieux partager le sujet.

Ça ralentit un peu la discussion, mais au moins tout le monde voit de quoi il s’agit.

Le mitigé – la webcam.

Oui, elle est bien pratique mais soit elle est fixe et c’est frustrant quand tout le monde se déporte vers la gauche ; soit elle est mobile, portée par une personne, et là, la relation devient un peu délicate : « tu veux bien te rapprocher de ce tableau ? tourner à droite ? non, l’autre droite ? etc… » Il y a de quoi agacer le porteur et le porté.

Nous n’avons pas essayé la webcam panoramique.

Le très pratique : la tablette graphique et le stylet.

Dès qu’on partage un écran, le stylet permet d’entourer, d’annoter, de barrer, de dessiner, etc… tout en partageant le geste et l’image en temps réel.

Bien plus efficace que de devoir s’arrêter pour ramener chacun à l’endroit de la discussion (« tu vois les chiffres 14, 21 et 42 ? Mais si, sur les post its bleus ») et bien plus réactif que l’appareil photo.

L’inspiration « Wall-E »

Si l’on ne peut pas participer physiquement à la réunion, un robot peut-il nous remplacer ?

Nous l’avons testé, avec le « Double » de l’apple store. Une petite webcam de votre côté, pour que votre tête apparaisse dans l’écran de l’ipad là où a lieu la réunion et un peu de dextérité pour utiliser votre clavier comme dans un jeu video (non, on ne saute pas !!!) et c’est parti. Votre « Double » va regarder l’endroit du management visuel qui vous intéresse, s’asseoir à table avec les autres si besoin, parler avec votre voix. Le « Double » vous rapporte en temps réel ce qu’il entend et ce qu’il voit.

Vous trouvez ça farfelu ? Edward Snowden, le transfuge de la NSA, a utilisé un « Double » pour parler dans une conférence TED alors qu’il se cachait en Russie.

Voici un usage en milieu professionnel (chez LinkedIn). Le prix : 3 999 dollars. Plus cher que dans mon souvenir.

L’option « Minority report »

Vous rêvez d’écrans qui affichent mille et une informations, que l’on manipule avec les doigts et qui soit totalement interactifs ? Eh bien, nous aussi !

Alors nous avons cherché, longtemps, parce que le vrai interactif en temps réel, avec 20 personnes, c’est difficile. Et nous avons trouvé Ubikey à Vivatech. Un très grand tableau interactif (5 000 euros, à acheter chez qui on veut), un serveur, une connexion internet et la licence Ubikey. On s’y connecte avec les doigts, un smartphone ou un PC et chacun voit le sujet commun, peut poster un sujet, une photo, une copie d’écran, faire bouger un objet, créer des liens, dessiner…

Info et démo ici : https://www.ubikey.fr/

Si vous travaillez sur 2 sites, il faut dans l’idéal investir dans 2 écrans.

Nous avons un écran à Paris et un à Lille et nous avons mené à bien des projets complexes via Ubikey sans avoir besoin d’être directifs, top down ou bureaucratiques. Bien pratique ! Maintenant nous nous en servons même lorsque nous sommes tous sur le même site. Cela donne une ambiance un peu « mêlée » pour ceux qui se rapprochent du tableau et café de quartier pour ceux qui préfèrent envoyer leurs informations via smartphone.

D’autres idées à partager ?

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Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Lean et agile : un Management Visuel adapté et adaptable

Le Management Visuel, en Lean Management et en agile, est un élément structurant des équipes qu’il convient de ne pas sous-estimer. C’est un lieu de cohésion, de partage, de compréhension, d’auto-organisation, de prise de challenge au quotidien.

Le premier mot qui vient à l’esprit quand on se demande à quoi sert le Management Visuel est «voir» ; ce qui est assez logique, vous en conviendrez. Pour autant, à quoi cela peut-il servir de voir sans savoir ce que l’on souhaite voir ?

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Kanban IT, un serial killer de la Definition of Done ?

Kanban IT, un serial killer de la Definition of Done ?

Nombre d’équipes pratiquant l’agilité utilisent la Definition of Done (souvent nommée DoD) qui permet de déterminer, sur la base de critères objectifs et partagés, si la User Story est bien terminée. Ces critères servent également de «contrat» entre l’équipe et le client.

Cette DoD se traduit régulièrement par une liste de points à contrôler et est, la plupart du temps, affichée sur un des murs du bureau de l’équipe. Lors de mes accompagnements, j’ai même rencontré une équipe qui utilisait une feuille Excel remplie par chaque développeur pour toute US réalisée… ce qui me faisait penser à la traçabilité du processus Verification (VER) du CMMI-DEV, mais c’est un autre sujet.

Mais, me direz-vous, que vient faire le Kanban Lean dans cette histoire de Definition of Done ?

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Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Améliorer le Kanban ou ajuster la DoD ?

Lors de la rétrospective d’une équipe pratiquant l’agilité avec un tableau Kanban au sens Lean (lire l’article Kanban, que la force soit avec toi !), ses membres se penchèrent sur les pièces réalisées (livrées) au regard des pièces à produire (les fiches Kanban présentes dans le backlog) dans le sprint. Première étape, regarder dans les bacs rouges les défauts de qualité et faire les Pareto si besoin. Cet exercice fait, il s’avéra qu’à cause de 2 tests déclarés KO, 2 fonctionnalités n’avaient pas pu être livrées ; ce que le management visuel avait révélé puisque celles-ci étaient dans le bac rouge.

L’équipe, désireuse de comprendre, se lança dans un PDCA. Pour 2 malheureuses fonctionnalités, me direz-vous ? Eh bien oui, pour 2 malheureuses fonctionnalités. C’est un des principes du Lean Management – qui s’est probablement perdu quelque part dans les techniques agiles – que de s’arrêter au moindre problème. Dans le monde idéal Lean, l’équipe aurait dû s’arrêter lors de la survenance dudit problème pour en résoudre la cause ; ce que Toyota pratique depuis des décennies. Poursuivons…

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Kanban, que la force soit avec toi !

Kanban, que la force soit avec toi !

Pour faire suite à l’article Le Management Visuel, pour quoi faire ?, je vous propose de voir plus en détails une des techniques du Management Visuel du Lean Management, le Kanban.

Le Kanban est un des éléments-clés du Just-In-time (JIT) du Toyota Production System (TPS) comme nous le rappelle l’article La magie du Kanban chez Toyota à Nagoya.

Pensé par Taiichi Ohno dès les années 1950 (lire Taiichi Ohno’s Workplace Management), le Kanban vise à atteindre l’idéal du one-piece flow (nommé également flux continu) tiré et rythmé (takt) par la demande du client.

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Le Management Visuel, pour quoi faire ?

Le Management Visuel, pour quoi faire ?

Comme nous l’écrivions ici, le management visuel est une des techniques du Lean Management permettant aux équipes le pratiquant de s’auto-organiser autour du son triptyque Comprendre – Voir – Agir. Mais au-delà de cette transformation de l’équipe, ce management visuel, à quoi sert-il ?

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Comment une équipe a multiplié par 3 sa productivité grâce au flux

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En Lean Management, le flux est tiré plutôt que poussé pour produire les pièces au rythme du client. Le flux tiré a plusieurs vertus : rendre visibles les difficultés rencontrées par l’équipe ; réduire progressivement le temps perdu dans la réalisation des pièces ; tendre progressivement vers le flux pièce à pièce pour fluidifier la production mais surtout pour apprendre très rapidement en cas de problème.

L’article suivant présente comment une équipe a multiplié par 3 (trois) sa productivité essentiellement grâce à la visualisation de son flux.

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