Il était une fois, dans une grande entreprise, un directeur nommé Olivier. Il gouvernait une myriade d’équipes de maintenance dont la mission principale était d’exploiter et de maintenir en conditions opérationnelles des équipements que lui confiaient des collectivités et des entreprises privées.

Or un jour, l’un de ses clients, un bailleur social, le menace, tel un dragon vorace, de déverser sur lui une pluie de pénalités. Arguant, clauses contractuelles à l’appui, l’absence de traçabilité des opérations réalisées sur ses équipements.

Au sein de l’organisation d’Olivier, c’est Manu qui est responsable de l’équipe en charge de réaliser les opérations de maintenance préventive et curative sur les équipements de ce bailleur social. Recruté depuis seulement 6 mois, Manu ne connait pas encore parfaitement les règles qui régissent l’entreprise. Il accepte cependant bravement de relever le défi que lui confie Olivier : « comprendre pourquoi ça merde ! »

Après seulement deux mois d’une enquête acharnée, Manu parvient, avec son équipe, à redresser le taux de traçabilité autrefois languissant à 24 % jusqu’à un scintillant 100 %. Conséquence de cette réussite, le niveau de satisfaction client monte en flèche de 4,3 points à 7,6 sur 10.

Cette transformation fut rendue possible par la résolution d’une énigme épineuse : le défi de la qualité. Guidé par les principes du jidoka, Manu est parvenu à démêler les fils entrelacés d’une toile complexe où chaque nœud est une épreuve à surmonter.

Le périple de Manu débuta par la lecture des attentes du client retranscrites dans un parchemin sacré : le contrat. La demande de traçabilité y est bien entendu mentionnée à plusieurs reprises, mais la notion reste nébuleuse sans être jamais explicitée. Il est entendu que la fréquence des visites de maintenance est trimestrielle, quelle que soit la nature de l’équipement, mais les attentes en matière de compte rendu sont différentes selon la nature de l’équipement. Dans certains cas, le bailleur attend une analyse spécifique à un des services d’utilité publique. L’équipe de Manu réalise bien un prélèvement chaque trimestre sur les différents sites et le confie à un laboratoire d’analyse, mais elle ne reçoit pas les résultats. En interrogeant le laboratoire, Manu découvre que les résultats sont envoyés à une liste mystique de diffusion mentionnant des personnes qui ont quitté l’entreprise depuis des lustres. Il met donc à jour cette liste avant de la renvoyer au laboratoire et crée un rappel annuel dans son agenda afin de revoir cette liste, une promesse gravée dans la pierre du temps.

Manu continue son expédition en remontant le fleuve du processus. Il découvre ainsi que chaque membre de son équipe interprète à sa façon le besoin de compte-rendu. Certains prennent des photos, d’autres pas. Certains tracent un laconique « OK », d’autres détaillent les éléments vérifiés et d’autres vont jusqu’à préciser si une intervention préventive est à planifier prochainement. Manu décide donc de rassembler son équipe pour une séance de kaizen et ensemble ils définissent les règles d’un compte-rendu de qualité afin, d’une part, de pouvoir les communiquer au client et, d’autre part, de réduire les risques de pannes. Un éclairage dans le couloir sombre de la non-conformité.

Mais Manu n’en a pas pour autant fini. En effet, en reprenant la liste des équipements mentionnés en annexe du contrat, il remarque que certains de ces équipements ne sont pas présents dans l’outil de GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur). En conséquence, aucune intervention de maintenance n’a pu être planifiée sur ces équipements. Le mystère s’épaissit menaçant d’engloutir Manu. Mais c’est au détour d’une banale discussion à la machine à café avec un membre de son équipe et une personne de l’équipe commerciale, qu’il comprend qu’il existe deux listes d’équipements : celle de l’appel d’offres et la liste définitive en annexe du contrat. Tout s’éclaircit : la GMAO a été initialisée avec la mauvaise liste. C’est en unifiant ces deux listes que Manu apporte ainsi un point final à la résolution tant attendue de « la quête de la traçabilité ».

Le rôle du coach lean dans tout cela ?

Mon rôle dans cette aventure fut d’accompagner Manu dans son voyage en l’éclairant de ma connaissance du TPS et plus particulièrement du jidoka.

Les points-clés de cette épopée furent :

1 – Clarifier et spécifier les critères de qualité avec le client.

2 – Définir un standard de travail pour les visites de maintenance afin de respecter ces critères de qualité.

C’est l’une des forces du Lean que de rendre les choses explicites et ainsi de supprimer le doute qui perturbe les échanges.

Les autres points-clés de ce parcours furent de :

3 – Découper le problème global de traçabilité en plusieurs problèmes : que veut le client ? Comment lui restituer ? Avons-nous une liste complète des équipements ?

4 – Rechercher les différentes causes racines de ce problème afin de trouver des solutions prévenant une nouvelle occurrence.

C’est une autre force du Lean que de clarifier la situation en découpant un problème complexe en différents problèmes manipulables, plus faciles à résoudre, de façon indépendante et définitive.

De cette aventure professionnelle, Manu et son équipe émergent victorieux, transformant les eaux troubles de la traçabilité en océan de transparence. Olivier retrouvant la confiance du client et échappant aux griffes des pénalités, peut enfin respirer avant de rechercher une nouvelle quête et un nouveau héros à qui la confier, afin que les leçons du Lean continuent de résonner comme un écho à travers son territoire.

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