Une histoire, deux lectures

Voici l’histoire d’une situation déplaisante, d’aucuns l’appelleraient « problème », qui a duré 1 an et qui s’est résolue en à peine un mois. Je propose de vous raconter cette résolution tout d’abord, puis de la sous-titrer en langage Lean.

L’histoire se déroule dans un grand groupe informatique, très engagé dans la production et l’exploitation de données informatiques à destination de nombreux cas d’usage, en particulier la production de rapports hebdomadaires.

Les protagonistes de cette histoire sont au nombre de trois, ils ont chacun leur rapport hebdomadaire représentant sous différents angles les incidents qui se développent chaque jour dans la production informatique du groupe.

Leurs rapports décrivent la même chose, donc tout le monde s’attend à ce qu’ils donnent la même valeur à tout instant. Il n’en est rien et la direction s’impatiente devant ces rapports incohérents qui ont pourtant tous une bonne justification.

S’ensuivent des discussions techniques à n’en plus finir, des rôles et responsabilités distribués, repris, rendus, rappelés entre les managers, des efforts de développement et de communication de la part de chaque partie, rien n’y fait, les rapports dissonent toujours.

L’histoire vécue

Le top départ de la résolution de cette jusque-là triste histoire est la prise de conscience que les machines fonctionnent, et font ce qu’on leur demande. Alors que leur demandons-nous exactement ?
Pour plus de clarté et pour une absolue précision, nous affichons côte à côte les définitions de chacun des trois rapports. Mais O surprise ! Impossible de les comparer.

En effet, pour prendre un exemple parmi d’autres, chaque rapport compte :

• Pour le premier, le nombre d’incidents de priorité haute, puis de priorité moyenne, puis de priorité basse
• Pour le deuxième, le nombre d’incidents, et propose une configuration pour les décliner par priorités
• Pour le troisième, le nombre d’incidents par priorité haute et propose une configuration pour les décliner par périmètres.

Nous constatons que chaque rapport définit à sa manière ce qu’il appelle le nombre d’incidents.  Mais alors, pour pouvoir les comparer il faut poser une « grammaire » commune, dans laquelle les exprimer. Comment faire ?

Après quelques recherches, nous convenons qu’un indicateur est défini par 3 règles :

• « collection » (comment obtenir la liste des incidents)
• « agrégation » (comment transformer cette liste en chiffre)
• « distribution » (comment décliner ce chiffre)

Chaque protagoniste décrit son rapport et ses indicateurs de cette façon. Avec ces éléments, un atelier de comparaison est organisé, et ça fonctionne ! Nous trouvons les différences, nous délibérons et nous décidons.

Au bout de trois ateliers et un mois de temps, tous les rapports sont décrits, ajustés et donnent des résultats quasi identiques. Les différences restantes sont négligeables.

… Vous l’avez ? 😊 Vous pouvez marquer une pause avant de continuer à lire, pour voir si vous identifiez les gestes Lean qui ont fait marcher l’affaire.

Deux sous-titres Lean simples

Le premier geste décisif a été d’afficher les règles de calcul côte à côte et de toutes les regarder en même temps. Séparément elles ont toutes un sens, mais collectivement nous voyons qu’elles ne s’accordent pas. Il s’agit d’un geste de Gemba : observer d’abord.

La question qui suit est naturelle, mais n’a pu être posée qu’au départ de cet exercice de Gemba : quelle est la bonne manière de faire ? A cette question, les praticiens Lean répondent : Standard. Le standard est la meilleure manière connue à ce jour pour faire le bon geste.

Dans notre cas, nous n’avions pas de standard. Fatalitas ! La première chose à faire est de s’en donner un et de le pratiquer pour le vérifier. C’est ce que nous avons fait en définissant comment un indicateur devait être spécifié. L’application que nous en avons faite a validé cette définition.

Le Gemba nous dit quel problème nous avons. Le standard nous permet d’apprendre à faire le bon geste. La conjonction des deux nous a sortis de notre impasse.

Conclusion

En guise de conclusion j’aimerais terminer sur une note enjouée. Une résolution de problème n’a pas besoin d’être savante, du moment qu’on agit sur les points clefs !

Aller sur le terrain, voir si les pratiques sont installées et exercées dans la stabilité. Il y a déjà tout un monde d’amélioration à prendre rien que par cette simple démarche.

Sur quel terrain voulez-vous aller voir quelle pratique ?

Contactez-nous si vous souhaitez bénéficier de l’expertise et de l’œil aiguisé d’un coach lean pour aller et voir sur votre propre terrain. Tel : 01 40 05 96 88