Ce matin j’avais rendez-vous avec Laurence et deux membres de son équipe. Quelques jours auparavant, Laurence avait reçu un appel téléphonique d’un client important, au sujet d’une prestation de géoréférencement de matériel de réseau réalisé par son équipe. Ce client exprimait son insatisfaction quant à la qualité de cette prestation : « C’est n’importe quoi. Ils n’y arriveront jamais. Ils ne tiennent pas les délais ». A la suite de cet échange téléphonique, Laurence avait réuni son équipe pour comprendre la situation. Ses collaborateurs s’étaient alors exclamés : « C’est de leur faute. Ils changent le format du fichier sans nous prévenir. Ils mettent un temps pas possible pour nous faire un retour ». De toute évidence, la situation était très tendue entre les équipes des deux entreprises, chacun rejetant la faute sur l’autre.

Après avoir laissé s’exprimer la colère des collaborateurs de Laurence, j’ai commencé par leur demander sous quelle forme se matérialisait ce qu’ils livrent au client. J’ai ainsi appris que le livrable était constitué de deux fichiers (un fichier SIG et un fichier CSV) pour chacune des trois familles d’équipements à géo-référencer. J’ai demandé à voir des exemples de ces fichiers. Nous avons ensuite repris les 15 dernières livraisons en détaillant si elles avaient été validées ou non par le client, et le cas échéant, pour quelle raison. Ainsi, petit à petit, nous sommes passés d’une situation confuse et émotionnellement chargée à une situation clarifiée à la lumière des faits.

Clarifier, objectiver les choses est l’un des aspects fondamentaux du Lean Management. Cette clarification s’exprime à travers plusieurs dimensions clés.

Dans le cas ci-dessus, il s’agissait de définir la valeur du point de vue du client. Toute démarche Lean commence par une compréhension profonde de ce que le client considère comme ayant de la valeur. Cela implique un dialogue permanent avec celui-ci afin d’identifier clairement ses attentes en matière de qualité.

Le Lean Management explicite également ce que l’équipe doit réussir en mettant en œuvre des indicateurs de performance et en choisissant les objectifs associés. Ces indicateurs peuvent inclure des mesures de la satisfaction client, de la qualité des livrables, du respect des délais de traitement (lead time) et de la productivité. Partager quotidiennement ces indicateurs à travers un management visuel rend l’information accessible à tous les membres de l’équipe. Ces indicateurs mettent en évidence les progrès réalisés, offrant ainsi l’opportunité de célébrer les réussites et de comprendre les facteurs de succès pour continuer à s’améliorer.

Le tableau de production de type Kanban, où chaque pièce qui doit être produite est représentée par une étiquette qui se déplace le long du processus, permet de visualiser le flux de travail auquel l’équipe doit faire face et de repérer immédiatement les étapes où elle rencontre des difficultés. L’accumulation de Kanbans à une étape met en évidence un goulot d’étranglement, tandis que ceux présents dans les bacs rouges révèlent des problèmes de qualité.

Une autre outil clé du Lean Management est le standard, document définissant la meilleure façon connue à ce jour par une équipe pour réaliser une tâche. Lorsqu’il est bien rédigé, le standard rend explicite ce qui est attendu en termes de rythme et de qualité par celui qui l’applique pour réaliser la tâche.

En résumé, le Lean Management met en place des systèmes et des pratiques qui, non seulement identifient clairement ce que les clients attendent, mais aussi alignent l’ensemble de l’organisation pour répondre à ces attentes de manière continue. Cela permet de garantir que la qualité attendue est non seulement atteinte, mais également maintenue et améliorée en continu. C’est pourquoi lorsqu’un ou une manager, comme Laurence ce matin, me dit : « Merci pour ton intervention, cela nous aide vraiment à y voir plus clair ». Je ne peux que répondre « Je ne fais qu’appliquer la méthode. »

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