Si le lean management était aussi efficace que le prétendent tous les coachs lean auto-proclamés, pourquoi diable tout le monde n’en fait pas ? Cela se saurait non ?

Manager lean, c’est arriver à faire beaucoup plus en travaillant un peu moins. Et cela fonctionne fort bien. En particulier dans l’informatique, les services, les fonctions centrales, le support. Depuis des années.

Comment cela serait-il possible ?

Pas de stress. Pas de pression. Pas de reporting. Pas de command and control. Pas de beni-oui-oui non plus. Pas de plan d’action inepte. Pas de management par les objectifs. Pas de déploiement d’une nouvelle méthode magique en 6 mois sur 15 000 personnes. Pas de nouveaux outils, logiciels ou autres dépenses somptuaires. Pas d’IA parce que c’est hype ; quand on fait du lean : il faut de la data. Pas d’outsourcing à Mumbai ou en Roumanie. Pas de délocalisations. Pas de sous-traitance. Ni de maltraitance. Pas de turnover. Pas de licenciements.

Mince alors. On vient de faire un tour rapide des meilleures méthodes des meilleures boîtes de conseil et autres écoles d’excellence.

Alors quoi ? Un miracle ? Une aberration ? Un leurre ? Un mensonge ?  Une arnaque ? Un feu de paille ?

Non. Juste un système de management complètement différent de tout ce que vous connaissez et pratiquez.

Logique. Sinon vous le feriez déjà. Vous, vos clients, vos managers, vos collaborateurs et votre entreprise en auraient déjà tiré avantage. Opérationnel, financier et psychologique.

Pour quelles raisons le lean management tiendrait-il ses promesses ?

Parce qu’il y a quatre conditions pour que cela fonctionne. Quatre qui piquent un peu, qui vont vous faire reculer devant l’obstacle. Ou pas. Oui, vous qui me lisez.

Le changement par l’exemple

La première : vous n’allez pas faire faire du lean aux autres. Vous devrez commencer par en faire vous-même. Le changement par l’exemple plutôt que par les injonctions contradictoires.

Ça y est, déjà 50 % de lecteurs perdus en route. Pas vraiment prêts. Vous pouvez toujours continuer de me lire, par curiosité.

Job = work+kaizen

La seconde : vous allez exiger de l’ensemble de vos managers et de vos collaborateurs qu’ils consacrent 10 % de leur temps à ne rien faire d’autre que de réfléchir à comment résoudre leurs problèmes et agir en conséquence. Tous. Chaque semaine. Y compris vous bien sûr. Dix pourcent.

Là vous êtes moins de 5 % à être d’accord avec moi. Je m’en fiche, c’est juste comme
cela que ça marche.

Le lean c’est pas Linkedin, ni l’école des fans.

Pas de lean sans coach

La troisième : vous devrez trouver quelqu’un pour vous coacher vous et vos collaborateurs. Qui vous posera de temps en temps une question étonnante, qui vous fera faire un petit pas de côté. Qui vous aidera à voir sous les tapis et derrière les écrans de fumée du reporting que vous avez vous même conçu, et derrière celui de vos propres biais cognitifs. Nous en avons tous. C’est juste qu’on voit beaucoup plus facilement ceux des autres.

Quelqu’un avec qui vous construirez une véritable relation de confiance. Deux à trois ans au moins, peut-être six ou sept. Non pas bien que vous soyez arrivé là où vous êtes par vos propres mérites. Mais justement parce que certaines de vos convictions sont excellentes. D’autres non. Vous le savez mais vous ne savez pas lesquelles.

Rendus à ce point n’êtes plus que 0,5 % à vous dire que cela pourrait vous être utile. Le lean. Normal, on progresse.

Lean un jour, lean toujours

La quatrième : vous ne retournerez jamais en arrière à votre ancienne manière de manager les hommes et les femmes, parce que vous trouveriez cela insupportable, pour vos collaborateurs, vos équipes, vos clients et votre EBITDA. Et pour vous-même.
Logique, non ? Il faudrait être un peu fou pour renoncer à ce que vous aurez si durement conquis.

Ça y est. Vous venez de comprendre pourquoi tout le monde ne le fait pas.

Parce que ce n’est pas du bullshit. Parce que c’est dur. Engageant pour vous. Personnellement. Et que cela demande du temps, de changer durablement sa manière de manager, ses manières de travailler. Et encore plus celle de ses collaborateurs. En plus, c’est inconfortable de renoncer à l’illusion de maîtrise.

Et vous venez aussi de comprendre le pourquoi de ces quatre critères de succès.

Sinon vous ne le ferez pas, évidemment. Le lean. Comme l’immense majorité de vos concurrents. Comme nombre de boîtes dépassées par la vitesse des changements en cours.

Pas grave, je ne cherche pas spécialement à vous convaincre. C’est à vous même de le faire. Ou pas.

Le changement lean est très très impactant pour les dirigeants, leurs Comex et leurs Codir, ainsi que pour les cadres supérieurs. Un peu moins pour les managers. Encore un peu moins pour les chefs d’équipe. Il réclame beaucoup de détermination, encore plus de véritable empathie. Et de la patience.

Conduit sans aucune arrière-pensée, ce changement est toujours le bienvenu pour des équipiers qui n’attendaient que cela depuis des années : davantage d’autonomie, de respect, de compétences, davantage de coordination, de communication, d’employabilité, de sens, d’efficacité, de reconnaissance, de visibilité. Davantage d’humain. Du lean.

Vous êtes convaincu par les arguments de Christian ? Vous avez envie de vous lancer ? Contactez-nous, nous coachons des équipes, des managers et des dirigeants depuis 2007