Dans un contexte où la performance opérationnelle et la satisfaction des utilisateurs sont devenues des priorités pour les DSI, le Lean IT s’impose comme une approche structurante pour améliorer l’efficacité des services de support.
Pour illustrer concrètement cette transformation, nous donnons la parole à Youssef Am, coach Lean IT chez Operae Partners, qui partage le retour d’expérience sur une mission d’accompagnement réussie dans un centre de support informatique niveaux 1 et 2.

Q : Pouvez-vous vous présenter et décrire votre rôle dans ce projet ?
R: Je suis coach Lean IT chez Operae Partners. Mon rôle consiste à accompagner les équipes informatiques – notamment les services de support – dans l’amélioration continue de leur activité.
Mon objectif est double : aider les équipes à placer l’utilisateur final au centre de leurs priorités, tout en renforçant leur capacité à résoudre les problèmes à la racine.

Q : Quelle était la situation initiale ? Quels obstacles rencontraient les équipes ?
R : L’équipe faisait face à plusieurs signaux faibles devenus critiques :
• Un Net Promoter Score (NPS) négatif de -12, révélant une forte insatisfaction des utilisateurs ;
• Sur une moyenne de 1000 demandes par jour, plus d’un tiers sont escaladées vers un autre niveau de support, générant des délais, de la confusion et une démobilisation des agents.
Ces indicateurs traduisaient une friction importante entre les niveaux de support et une faible efficacité au premier contact.

Q : Quelles actions ont permis d’améliorer la satisfaction utilisateur ?
R : Avec l’équipe, nous sommes partis d’une hypothèse de bon sens : plus les demandes sont résolues dès le premier contact, plus les utilisateurs sont satisfaits. J’ai donc aidé les équipes à recentrer leur énergie sur la résolution dès le premier appel (First Call Solution). En mettant en place un outil d’analyse des tickets non résolus. En 4 mois, les résultats sont significatifs : le NPS est passé de -12 à +50.
« Je ne reconnais plus le support informatique : ma demande a été traitée du premier coup, sans attente excessive. » Verbatim utilisateur
« J’ai apprécié l’autonomie qui nous a été laissée, on subit moins les décisions. » Verbatim équipe

Q : Vous avez mis en place un outil d’analyse des tickets non résolus : pouvez-vous nous en dire plus ?

R : Oui. L’équipe s’est appuyée sur un principe du Lean qui consiste à isoler la non-qualité via un outil appelé le « bac rouge ». Il s’agit d’isoler tous les tickets non résolus dès le premier contact et de les analyser collectivement. Plutôt que de corriger chaque ticket individuellement, nous avons centralisé les irritants, identifié les causes récurrentes grâce à la méthode PDCA, et formé les agents pour les résoudre durablement.
Résultat : le taux de résolution au premier appel est passé de 65 % à 80 %, soit une amélioration de 15 points.

Q : Comment avez-vous agi sur la réduction des escalades vers d’autres niveaux de support ?
R : Nous avons structuré la démarche en trois temps, selon les principes du Lean :

1. Comprendre ensemble
   L’équipe a d’abord identifié les tickets nécessitant une escalade vers le niveau 2 ou le back office, soit par manque de connaissances, soit en raison d’habilitations insuffisantes. Pour objectiver ces situations, les techniciens ont choisi d’imprimer tous les tickets restés non résolus au premier niveau. Ces tickets ont été affichés dans un espace dédié, appelé bac rouge, afin de rendre visibles les irritants à traiter collectivement.
2. Voir ensemble
   L’analyse collective de ces tickets a mis en évidence deux grandes familles de problèmes :
   • Absence de réponse connue ou validée pour certains cas ;
   • Besoin de formation fonctionnelle pour mieux comprendre la demande, formuler une réponse de qualité et rassurer l’utilisateur.
3. Agir ensemble
   Toute l’équipe s’est mobilisée pour renforcer les compétences du front office :
   • Création de plus de 20 standards de traitement (ex. : boîtes mail collectives dans Outlook) ;
   • Mise en place de « Dojo » : sessions courtes de formation quotidienne sur les sujets récurrents ;
   • Organisation de rétrospectives hebdomadaires pour analyser les causes des escalades et ajuster les actions.
   En chiffres, sur une période de 4 mois :
   • 20 standards de traitement co-construits ;
   • 8 procédures critiques mises à jour ;
   • Une collaboration renforcée avec le niveau 2.
   Et surtout, les équipes poursuivent ces rituels en autonomie, sans l’aide du coach.
   Résultat : le taux d’escalade a diminué de 45 %.
   Verbatim du Team Leader Support : « On constate une vraie autonomie des agents sur les sujets traités en formation, moins de sollicitations du Back Office et une meilleure compréhension des attentes utilisateurs.« 
   

Q : Comment avez-vous réussi à impliquer l’ensemble des 50 collaborateurs du support ?
R : L’adhésion des équipes a été un levier central dans la réussite de cette transformation. Et cela ne s’est pas fait par hasard : plusieurs facteurs ont permis de créer une dynamique collective solide et durable.

1. Donner du sens dès le départ
   Nous avons pris le temps d’expliquer le contexte et les enjeux de la démarche à l’ensemble des équipes. Chaque collaborateur a compris pourquoi cette transformation était nécessaire, et en quoi elle pouvait aussi améliorer son quotidien.
2. Écouter sans préjuger
   Nous n’avons pas cherché à anticiper ou à forcer l’adhésion. Nous avons laissé la parole aux équipes, sans minimiser leurs freins ou leurs interrogations, et cela a permis d’installer un climat de confiance.
3. Expliquer individuellement les objectifs
   Chaque personne a eu l’opportunité de comprendre, en face-à-face, les bénéfices concrets de la démarche. Cela a renforcé l’engagement personnel.
4. S’appuyer sur tous les niveaux hiérarchiques
   Le middle management a été embarqué très tôt dans la démarche, et nous avons mobilisé le top management comme sponsor actif. Lorsqu’un dirigeant porte lui-même la transformation, son message a un poids bien plus fort qu’un discours porté uniquement par un coach ou un consultant.
5. Valoriser les efforts par la reconnaissance
   La possibilité d’obtenir une certification Yellow Belt a été une source de motivation concrète pour plusieurs collaborateurs. Elle a donné de la visibilité, de la reconnaissance et un sentiment de progression.
6. S’attaquer aux problèmes, pas aux personnes
   Enfin, nous avons toujours traité les irritants de manière factuelle, en restant focalisés sur les processus, et non sur les individus. Cela a permis de désamorcer les tensions, de libérer la parole, et de concentrer l’énergie collective sur la résolution de problèmes.

Résultat : une équipe engagée, motivée et fière d’avoir été actrice de la transformation.

Q : Quels sont les bénéfices économiques d’une telle transformation ?
R : La réduction des escalades et l’amélioration du taux de résolution au premier contact ont généré un ROI estimé à 350 000 € par an.
Pourquoi ?
• Un ticket résolu en niveau 1 coûte entre 7 € et 10 €
• Un ticket résolu en niveau 2 coûte entre 35 € et 40 €, en plus du coût de traitement initial au N1.
Réduire les escalades permet donc de diminuer significativement les coûts, d’améliorer les délais et de renforcer la qualité perçue par l’utilisateur.

Q : Pourquoi les DSI devraient-ils envisager le Lean IT pour leur support ?
R : Le Lean IT n’est pas qu’une méthode d’optimisation : c’est un levier stratégique pour les DSI qui souhaitent concilier performance opérationnelle, qualité de service et engagement des équipes.
✅ 1. Une satisfaction utilisateur en forte hausse
En réduisant les délais de traitement et en améliorant la précision des réponses, le support gagne en réactivité et restaure une relation de confiance durable avec les utilisateurs.
✅ 2. Une qualité de service durablement renforcée
Grâce à la standardisation des bonnes pratiques et à la montée en compétences des agents, les équipes délivrent un service plus homogène, plus fiable et centré sur la valeur.
✅ 3. Des équipes plus engagées, moins de frustration
En s’attaquant aux irritants du quotidien et en valorisant les apports du terrain, le Lean favorise la cohésion, réduit le turnover et développe une culture collective d’amélioration.
✅ 4. Un impact financier rapide et mesurable
Dès les premiers mois, la réduction des escalades et l’efficacité retrouvée permettent de générer un ROI tangible, souvent chiffré à plusieurs centaines de milliers d’euros par an.

Le Lean IT, un levier stratégique pour transformer durablement le support

Le Lean IT ne se limite pas à des outils ou à des indicateurs. C’est une nouvelle façon de faire progresser les équipes, en s’appuyant sur le réel, le terrain, et les problèmes concrets.
Dans les services de support, il permet :
• d’améliorer la satisfaction des utilisateurs,
• de réduire durablement les coûts d’exploitation,
• et de mobiliser les équipes autour d’un objectif commun.
Pour les dirigeants et managers, intégrer le Lean IT représente une opportunité stratégique majeure pour optimiser leur service et maximiser la valeur apportée à l’entreprise.
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