2. Le manager Lean et le respect des personnes :

Le Lean repose sur un pilier très souvent oublié : le respect des personnes.

En effet, un manager Lean part du principe que la performance durable passe par le respect des personnes sans toutefois être naïf ou encore moins complaisant.
Il s’agit d’un respect exigeant, fondé sur une conviction simple : les personnes veulent bien faire leur travail, à condition que le système le leur permette.

Sans le respect des personnes, le Lean se transforme en un simple outil de productivité efficace à court terme et destructeur sur le long terme.

 Le respect des personnes se traduit par des actes très concrets :

• Aller voir le terrain avant de décider : ceux qui font le travail détiennent des informations essentielles que ni les chiffres ni les reportings ne peuvent remplacer.
• Expliquer le sens des décisions : pas pour convaincre, mais pour que chacun comprenne le “pourquoi” et voie comment sa contribution compte pour l’objectif global.
• Clarifier les attentes et les rôles : la performance durable passe par la compréhension précise des responsabilités et des objectifs de chacun.
• Traiter les problèmes comme des opportunités d’apprentissage : un écart n’est pas une faute, c’est une information. Chaque problème identifié est une chance d’améliorer le système.
• Encourager la remontée des difficultés : signaler un problème doit déclencher du soutien, jamais de la méfiance ou des accusations.
• Respecter le rythme et la charge réels du travail : un système qui épuise ses équipes ou ignore leurs limites n’est pas performant. Le respect des personnes favorise la qualité et pérennisation des résultats.
• Mettre à dispositions les outils pour travailler correctement.
• Former les personnes.

Encore une fois, Il n’est pas question ici d’être laxiste ou d’éviter les sujets difficiles ou même encore de renoncer à l’exigence.

L’idée derrière tout ceci c’est :

• De donner les moyens de bien faire le travail aux collaborateurs.
• De faire confiance avant de contrôler.
• De traiter les problèmes sans chercher de coupable.
• Et de reconnaître l’intelligence du terrain.

Un manager Lean ne demande pas :

« Pourquoi ne respectes-tu pas le processus ? Pourquoi es-tu en retard sur cette tâche ? »

Il demande :

« As-tu tout ce dont tu as besoin pour réussir cette tâche ? »

3. Pour conclure.

Le Lean ne se décrète pas, il se pratique et j’irai même jusqu’à dire qu’il s’incarne.

Le Lean n’est pas qu’un ensemble d’outils, de méthodes ou de tableaux.
C’est avant tout une managériale qui place l’humain au centre.

En effet, on peut vendre ou acheter du Lean (ou du moins ses outils), on peut former ou se faire former au Lean, on peut afficher « l’humain au centre » sur un site web, dans son bureau… Néanmoins, la vision Lean se juge dans la réalité.

Bref, le manager Lean obtient des résultats en développant les personnes. Notamment :

• En faisant confiance.

• En accompagnant
• Et en construisant l’avenir.

Quand le respect des personnes devient optionnel, la performance devient fragile.
Quand le Lean se réduit à des outils et des indicateurs, il perd son sens.

La vraie question que l’on doit se poser est : quelles pratiques managériales incarnons-nous réellement au quotidien ?