Ce post m’est inspiré par des années de déploiements du Lean au cours desquelles les indicateurs de terrain, qualité – délai – coût, s’améliorent très sensiblement. Et pourtant la recherche d’amélioration de rentabilité des activités concernées s’avère difficile[1].

L’expérience montre que les liens entre le terrain et le financier sont loin d’être explicites dans l’entreprise. L’expérience montre aussi qu’en travaillant le sujet, le management trouve ce qu’il doit changer de son côté pour obtenir un bénéfice concret. Voici un cas pour éclairer le raisonnement.

Le contexte général

Nous voici donc dans un établissement de 300 personnes avec plusieurs métiers complémentaires et un compte de résultat autonome, l’ensemble des activités étant refacturé à des clients individuels (BtoC) ou collectifs (BtoB). Le coach lean rencontre le directeur d’établissement, qui a comme priorité de trouver un meilleur fonctionnement sur le processus des « ventes additionnelles », processus contributeur important à la marge générale de son activité.

Le coach lean propose donc d’entamer la transformation lean avec les employés et agents de terrain de ce processus (70 personnes) avant d’étendre son intervention à l’ensemble de l’établissement.

La situation terrain

De façon très classique, les « ventes additionnelles » suivent trois grandes étapes :

Le coach lean conduit avec différents managers des gemba (ie : visite de terrain lean) afin de voir comment fonctionne le processus au quotidien. Il apparait très vite que le respect des délais promis est très faible, qu’il y a des stocks de demande partout et que les opérations comportent beaucoup de retouches (faire et refaire la même étape, pour différentes raisons). Les employés et les agents ont des relations tendues, chacun estimant que l’autre ne réalise pas bien sa part du processus.

Quelques appels à des clients BtoC et BtoB montrent que cette désorganisation a un impact très direct sur leur (bas) niveau de satisfaction : ils considèrent que les délais de réalisation sont bien trop longs et ils aimeraient que les dates annoncées, même si elles sont lointaines, soient respectées. Plusieurs d’entre eux évoquent aussi que ces incertitudes ont un impact sur le financement de leur commande, pour laquelle ils peuvent être amenés à recourir à un crédit bancaire.

Voici les chiffres mesurés sur l’un des 8 périmètres géographiques de l’activité « ventes additionnelles » de l’établissement :

D’autre part, le comptage des demandes (in) et des sorties (out) à chaque étape fait apparaitre un problème général de productivité : le volume in est supérieur au volume out, on ne traite pas tout ce qui arrive, ce qui explique le stock et l’allongement des délais.

Définir la cible

Restaurer la situation en 8 semaines voudrait donc dire augmenter la productivité pour traiter chaque semaine :

Cible = tout le volume qui arrive + 1/8^ème du stock

Exemple de calcul de la cible sur les devis : Cible = volume in (20) + demandes en stock (42) / 8 = 25

L’amélioration

Des opérationnels de chaque équipe sont invités à participer à un atelier kaizen de 3 jours pour construire un plan d’amélioration. Les participants travaillent sur des situations réelles pour identifier les points faibles du processus avant de proposer des améliorations. Il en ressort trois grandes familles d’actions :

1. Améliorer les interfaces, pour sécuriser la qualité des informations transmises et donc ne pas perdre de temps en aller-retour. Les employés de la facturation, par exemple, reçoivent l’information que l’opération est terminée mais ils ont beaucoup de mal à retrouver le devis émis et les avoirs reçus ainsi qu’à avoir la confirmation que l’ensemble des activités réalisées sont bien conformes à la commande.
   Les participants du kaizen décident de construire des check lists et de dédier un moment de la semaine à un point de coordination pour traiter tout ce qui sort des clous.
2. S’améliorer en soi sur soi. Aux devis, par exemple, l’une des étapes consiste en une validation du chiffrage par un manager qui est rarement là et qui laisse les devis s’entasser. Aux opérations, les agents découvrent sur site ce qu’ils doivent faire et reviennent à l’agence pour chercher le matériel dont ils ont besoin.      
   Les participants se mettent d’accord sur un système de « bacs rouges » dans lesquels ils mettront au fil de l’eau les activités qu’ils ont dû reprendre, pour une raison ou pour une autre. Ils analyseront ces bacs rouges pour conduire des actions très ciblées d’amélioration.
3. Revoir la planification de l’activité. Les participants constatent que le système en place (chaque responsable d’équipe distribue l’activité) est bien trop rigide. Certains ont des journées trop chargées ou se voient affecter des sujets trop complexes, d’autres auraient du temps pour traiter les demandes les plus simples mais comme elles ne leur sont pas affectées, ce n’est pas possible, etc…          
   Après avoir travaillé sur plusieurs scénarios, les membres de l’atelier se mettent d’accord sur un système plus collégial, s’appuyant sur une sélection plus fine des volumes à traiter.

Ce plan d’actions est complété par un management visuel des flux et la mise en place de rituels quotidiens d’équipe pour organiser le travail et identifier au fil de l’eau les difficultés qui apparaissent.

Les 8 semaines de mise en place du Lean sont vécues comme une aventure par les employés et les agents, avec des difficultés inattendues à affronter, du plaisir à travailler ensemble et de belles réussites.

Les résultats

Par principe, une entreprise lean mesure car la mesure diffuse les orientations (alignement) et permet de valider la pertinence des actions mises en place (étape « check » du PDCA). Voici donc les résultats auxquels arrivent nos équipes en charge des « ventes supplémentaires » :

Autres natures de résultat :

• les clients BtoB comme BtoC se déclarent bien plus satisfaits des prestations réalisées. Le Net Promoter Score qui était négatif atteint +44. Les équipes le vivent comme une reconnaissance de leur savoir-faire et en sont fières !
• le taux d’acceptation des devis bouge un peu, de 75 % à 80 %. Les équipes se demandent s’il pourrait encore monter.

Que va-t-il se passer ensuite ?

C’est une vraie question. En effet, en miroir de l’augmentation de production obtenue, les délais se sont beaucoup raccourcis, le respect des engagements s’est considérablement amélioré (supérieur à 92 %) et … il n’y a plus de stock. Pourquoi est-ce important à considérer ? Parce que si le directeur de l’établissement ne change rien à son organisation, la production va retomber pour se stabiliser au niveau de la demande : 20 pour les devis (au lieu de 25), 15 pour la réalisation (au lieu de 19) et la facturation (au lieu de 32).

Si rien ne change dans l’organisation, l’impact du Lean sera limité à une amélioration sur le besoin en fonds de roulement puisque les clients seront facturés plus rapidement et donc l’argent encaissé lui aussi plus rapidement. Mais la rentabilité même de l’établissement n’aura pas bougé puisque le chiffre d’affaires va rester stable, ainsi que les charges. Alors même que la productivité avait très nettement augmenté.

La discussion avec le directeur d’établissement

Nous en revenons au point de départ de ce billet de blog : « les liens entre le terrain et le financier sont loin d’être explicites dans l’entreprise ».

Nous avions demandé au directeur de l’établissement d’être le sponsor de la démarche lean : engager les équipes dans l’amélioration, valider le plan d’actions construit lors de l’atelier kaizen, pratiquer la visite de terrain (gemba) pour encourager les uns et les autres, challenger le statu quo, s’intéresser aux PDCA, féliciter lors de l’atteint des résultats, etc… Il a parfaitement joué son rôle.

Le coach doit maintenant changer de casquette et challenger le directeur directement : « que vas-tu faire des gains de productivité ? ». C’est une discussion qui prend du temps. Dans beaucoup de cas que nous avons rencontrés, il faut presque l’envisager comme « le voyage lean » du manager. On peut en parler dès la 1^ère rencontre puis continuer à alimenter la réflexion au fur et à mesure que le flux tiré se met en place et que la performance s’améliore. Quoi qu’il en soit, 8 à 12 semaines après l’atelier kaizen, il va falloir aborder le sujet très sérieusement.

Les réponses faites à la question de la transformation des gains de productivité sont souvent de l’ordre d’une négociation entre soi et soi :

• « Ernest part en retraite et nous allons profiter de ce temps libéré pour former Kevin que nous recrutons ». Améliorer la rentabilité, c’était d’abord de ne pas remplacer Ernest…
• « Comme nous avons gagné de la disponibilité sur les opérations, nous allons demander à Pierre d’aller aider Paul aux devis parce que c’est difficile pour d’obtenir les bonnes informations ». Cela apporte une réponse à un problème d’« avant » car au cours de la mise en œuvre du Lean, Paul a beaucoup développé sa compétence à bien collecter l’information. Donc est-il pertinent de proposer à Pierre d’utiliser le temps récupéré aux opérations par du temps à ne pas faire grand-chose aux devis ?
• « Il y aurait besoin de ranger le magasin des pièces détachées, Pierre et Paul pourraient s’en occuper ». Cela va les occuper 3 jours. Et ensuite ?

(Vous qui lisez l’article, soyez certains qu’il s’agit de réponses réelles et que vous en auriez des voisines dans votre organisation, à tous les niveaux du management).

Construire le plan

Notre coach lean va proposer au le directeur d’établissement de réfléchir pour trouver de meilleures réponses pour transformer l’amélioration de la productivité en amélioration du compte de résultat de son entité. Il existe deux familles d’actions possibles :

1. Augmenter le chiffre d’affaires
2. Réduire les charges

Notre directeur d’établissement peut déjà compter sur une amélioration du taux de transformation des devis en commande. Il faut aussi évaluer d’autres pistes de type nouvelles cibles / nouvelles offres et pour cela, il lui faut un plan d’actions avec les commerciaux.

Le coach va aussi inviter le directeur de l’établissement à se construire une trajectoire pour réduire ses charges.

• Dans toutes les entreprises, il y a 3 à 5 % de départs « naturels » constitués de retraites et de démissions. Pour un établissement de 300 personnes, cela représente une dizaine de personnes chaque année. Les gains de productivité obtenus d’un côté peuvent se traduire par moins d’embauches et un accompagnement à la mobilité interne lorsque certains employés sont amenés à changer de métier.
• Dans beaucoup d’entreprises, une partie de l’activité est sous-traitée à des prestataires externes. Il est parfaitement légitime de réduire leurs interventions lorsque la productivité s’améliore. A nouveau, cela se réfléchit et s’anticipe.

Impact économique et plan d’actions

Le directeur d’établissement et ses adjoints, avec ou sans le coach, sont donc amenés à construire un tableau de type :

Le piège des idées reçues

Certaines familles d’actions vont se heurter aux modèles d’affaire des cadres de l’établissement. Par exemple, le contrôle de gestion a démontré que l’activité A coûte 200 € lorsqu’elle est confiée à un sous-traitant et 300 € lorsqu’elle est réalisée en interne. C’est certainement exact mais dans notre contexte :

• si elle est confiée à un interne, elle coûtera 300 €
• si elle est confiée à un externe, elle coûtera 500 € : 200€ de prestations plus 300 € de temps de l’interne qui n’aura rien de particulier à faire.

Il existe mille et une autres raisons de ne pas engager la transformation de la productivité en meilleure rentabilité et nous ne les listerons pas ici.

En conclusion : le Lean et la stratégie

Il est temps de revoir les ordres de grandeur :

• L’établissement a une taille de 300 personnes
• Les activités « ventes additionnelles » représentent un chiffre d’affaires de +/- 8 M€
• L’apport du Lean sur ce périmètre se traduit par +/- 900 k€ d’amélioration de … la marge

Y a-t-il une action stratégique plus importante que de piloter le déploiement du Lean dans l’entité ?

L’entreprise challenge beaucoup ses cadres en leur fixant des objectifs ambitieux. Le Lean leur propose un chemin pour les atteindre. Un chemin qui inclut :

• une forme de sérénité sur la méthode (elle fonctionne) ;
• une dimension managériale positive : respect des personnes, réduction des irritants et développement de l’expertise ;
• un impact visible sur la satisfaction des clients : meilleure qualité et réduction des délais.

Quelques lectures pour aller plus loin :

Sur le cycle lean, trois livres d’anciens dirigeants : « Le Gold Mine » de Freddy et Michael Ballé, « La Boulangerie Lean » de JA Tena et E. Castro, « The Lean Turn Around » d’Art Byrne.

Sur toutes les bonnes raisons pour lesquelles il est difficile d’obtenir une meilleure productivité, l’article extraordinaire de Parkinson (ici), économiste anglais selon qui « le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement »

[1] Nous avons la chance de travailler avec des dirigeants qui n’ont aucune intention de se séparer d’une partie de leurs effectifs. Il n’y a donc pas de modèle de type +x% de productivité => y personnes en moins.

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