Auteur : mpignace

« Lean Journey » d’un grand DSI Lean

« Lean Journey » d’un grand DSI Lean

Etienne de Susanne nous a présentés lors de la conférence FlowCon 4 années de déploiement du lean management, d’abord chez Michelin en tant que dirigeant de l’entité « Customer Experience » puis de DSI d’Euromaster. J’ai passé un excellent moment !

Ce texte n’a pas pour vocation de transcrire toute la conférence. Il s’agit d’un ensemble de points qui m’ont intéressée, classés en deux parties :

  1. Qu’obtient-on quand on déploie le lean à l’échelle d’un département ou d’une DSI ?
  2. Comment s’y prend-on ?
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Jidoka, IA générative et kaizen

Jidoka, IA générative et kaizen

Google Cloud définit l’IA générative ou l’intelligence artificielle générative comme « l’utilisation de l’IA pour créer de nouveaux contenus, comme du texte, des images, de la musique, de l’audio et des vidéos ». Le lean dans les activités de service est l’une de nos principales expertises et nos clients s’intéressent bien sûr à l’IA générative. Donc nous aussi. On pourrait par exemple imaginer que nos clients banque, assurance ou société de gestion d’actifs exploitent l’IA générative pour construire plus vite et avec moins d’effort les reportings qu’ils ont l’obligation de produire. Il y en a des quantités ! Un domaine d’application par excellence : les reportings sur les milliers de fonds d’investissement existants. Ils sont produits sur des bases très régulières, allant de la semaine à l’année, et ont une structure très standardisée.

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La cantine, le pareto et le senseï

La cantine, le pareto et le senseï

L’aspect le plus spécifique du lean IT est le suivant : l’impérieuse nécessité de regarder de quoi on parle. Dans ce monde de knowledge workers, tout prend la forme d’une variable. Ceci est une demande et cela est une évolution (parfois fonctionnelle, parfois corrective), cela est un incident et ceci est une alerte, etc, etc, etc. Idem dans la production : un environnement, une instance, …

Une fois que la nature de ce dont on parle est posée, tout le monde s’en satisfait. On en arrive à bâtir des « processus cathédrales » sans savoir du tout de quoi il s’agit.

Je croise un jour de mai Olivier, l’un des patrons de la production informatique d’une entreprise du CAC 40. Nous avions eu l’occasion d’animer ensemble le déploiement du lean sur un pan important de son département et nous nous entendions bien. Je le vois exténué et j’en suis bien désolée.

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L’illusion du dirigeant Lean

L’illusion du dirigeant Lean

Les acteurs de l’ombre

J’entends souvent dire qu’un dirigeant qui adopterait le lean serait la condition unique et suffisante pour que l’entreprise bascule dans le lean et en tire tous les bénéfices. Il s’agit d’une vérité très partielle, limitée à un cas de figure identifié :

  • Le dirigeant connait le prénom de tous ses salariés. L’entreprise est petite, a un ou deux sites de production et le dirigeant interagit tous les jours avec ses équipes.

Dans tous les autres cas, le dirigeant s’appuie sur une foule de collaborateurs proches du terrain pour définir un plan de transformation, mettre en œuvre le management visuel et le flux tiré, installer les rituels, former à la pratique des standards, animer les kaizen et les 5S, etc… Les ratios des entreprises qui réussissent dans ce domaine estiment qu’il faut un interlocuteur lean à plein temps pendant trois ans pour accompagner un périmètre de 200 personnes dans une appropriation fine de lean (ou un pour 400 mais dans ce cas, le changement est plus lent). Puis il faut garder le même dispositif pour que l’entreprise continue à s’améliorer.

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Amélioration opérationnelle et rentabilité : un lien à construire

Amélioration opérationnelle et rentabilité : un lien à construire

Ce post m’est inspiré par des années de déploiements du Lean au cours desquelles les indicateurs de terrain, qualité – délai – coût, s’améliorent très sensiblement. Et pourtant la recherche d’amélioration de rentabilité des activités concernées s’avère difficile[1].

L’expérience montre que les liens entre le terrain et le financier sont loin d’être explicites dans l’entreprise. L’expérience montre aussi qu’en travaillant le sujet, le management trouve ce qu’il doit changer de son côté pour obtenir un bénéfice concret. Voici un cas pour éclairer le raisonnement.

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Les 3 facettes du coach lean

Les 3 facettes du coach lean

Je suis amenée depuis deux ans à rencontrer des coachs lean d’origines et d’entreprises variées : des internes passés par les cursus de leur entreprise ou tout simplement formés par leurs manageurs, des indépendants, des coachs de cabinets de conseil, etc… Je n’avais pas imaginé autant de diversité dans les profils et les pratiques, avec des impacts immédiats sur la qualité de leur coaching.

Alors, comment choisir son coach lean ? Voici donc les trois domaines qu’il doit maitriser :

  1. Le lean
  2. Son domaine d’intervention
  3. La conduite du changement
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Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Lean IT : réflexions sur les liens entre Toyota et ses fournisseurs

Cette recherche m’a été inspirée par une question récurrente qui se pose en informatique : comment travailler de façon lean avec ses fournisseurs et prestataires ?

Prenons par exemple un contrat cadre qui permet de mobiliser des responsables d’équipe, des développeurs ou des testeurs via une entreprise de service numérique : dans la mesure où ils ne sont pas salariés de l’entreprise, peut-on leur demander de travailler en flux tiré ? Ou ont-ils toute latitude pour s’organiser ? Et dans ce cas, comment engager des actions de résolution de problèmes pour améliorer le fonctionnement entre les deux entreprises ?

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Polyvalence des employés et lean : 3 bonnes pratiques plus 1

Polyvalence des employés et lean : 3 bonnes pratiques plus 1

Le bon staffing est un exercice d’équilibriste : trop de monde ici et la productivité dégringole, on perd de l’argent ; pas assez là et un embouteillage se crée dans le processus, on ne délivre plus, le client s’agace et on perd encore de l’argent. Tout l’art que doit maitriser Armelle, la manageuse de cet article, tient à la recherche du juste milieu.

Bonne pratique n°1

La 1ère bonne pratique consiste à modéliser l’avenir pour pouvoir staffer. Pour cela, Armelle doit estimer les volumes qu’il y aura à traiter, connaitre le temps de traitement de chacune de ces demandes (« temps de cycle » pour être précise d’un point de vue lean) et sortir sa calculette à division et multiplication. Certains modèles sont plus subtils mais on sait dans la plupart des métiers, et bien avant l’arrivée de chatgpt, transformer une demande en nombre de personnes à staffer.

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Le DMAIC – faux ami du lean

Le DMAIC – faux ami du lean

Le DMAIC est la méthode issue du six sigma pour aborder et résoudre un problème en 5 étapes :

  • D pour Définir le problème
  • M pour Mesurer différents éléments sur le processus
  • A pour Analyser les mesures et proposer un plan d’actions
  • I pour Implémenter le plan d’actions
  • C pour Contrôler que les résultats sont bien là.

Une méthode très rationnelle que je déconseille pourtant vivement aux dirigeants qui veulent déployer le lean management dans leur environnement.

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Plutôt Fiat ou Toyota ?

Plutôt Fiat ou Toyota ?

Vous qui dirigez une entreprise, vous êtes plutôt Fiat ou Toyota ? Il ne s’agit pas ici de réfléchir sur le plan des préférences personnelles vis-à-vis d’un modèle de voiture, mais plutôt de réfléchir à l’entreprise que l’on voudrait diriger.

Y réfléchir conduira aussi à réfléchir à quelle stratégie de production et de management faut-il alors privilégier : plutôt world class manufacturing (« WCM ») comme chez Fiat ou lean comme chez Toyota ?

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