Voir la matière noire et multiplier par deux l’efficacité de ses équipes projet

Voir la matière noire et multiplier par deux l’efficacité de ses équipes projet

La matière noire est une matière hypothétique composée de WIMP, que l’humanité n’a jamais vue, qui représenterait 5 fois plus de matière que celle que nous connaissons ;  elle explique des phénomènes astronomiques inexplicables. Ca laisse rêveur mais quel est le lien avec le développement logiciel et le lean management ?

Les équipes projet travaillent sur des objets visibles (appelons les « user stories »), sur des objets observables si l’on s’en donne la peine (les demandes de support et les incidents) et, enfin sur des activités de matière noire. Cette analogie éclairante bien que peu réjouissante a tout de même un côté positif : alors que la matière noire représente 5 fois la masse de la matière visible, les activités de matière noire des équipes projet sont moins nombreuses. Lors de mon dernier gemba, le chiffre flirtait avec les 50 %.

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Réchauffement climatique, lean et green

Réchauffement climatique, lean et green

6 000 salariés et :

  • 333 jours par an sans prélever d’eau dans la nature,
  • une réduction de 99 % de la consommation de solvants,
  • la réutilisation de 100 % des emballages industriels et du personnel,
  • 100 % d’électricité d’origine naturelle,
  • la multiplication par 3 de la biodiversité.

Bien sûr, nous sommes chez Toyota. Dans une vidéo[1] de 3 mn 38 que je trouve inspirante et réconfortante, les collaborateurs de l’usine de Valenciennes présentent près de 30 initiatives en faveur de l’environnement ainsi que les résultats obtenus.

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Que reste-t-il du 6 sigma ?

Conceptualisé par Motorola puis largement diffusée par General Electric, le six sigma a été la méthodologie des années 90 – 2000. De façon synthétique, le six sigma vise à l’amélioration de la qualité des processus et comporte deux volets :

  • Un cœur de calcul de probabilité,
  • Une méthodologie de conduite de projet, le DMAIC.

Enonçons-le tout de suite : le calcul de probabilité a disparu rapidement du radar, réduisant petit à petit le contenu du six sigma au DMAIC :

Construire un processus dont les valeurs limites garanties sont égales à la moyenne de sa distribution plus ou moins 6 fois l’écart type, sachant que l’écart type est la racine carrée de la variance au sens mathématique »

Qui s’intéresse aujourd’hui à ce sujet ? Personne, à ma connaissance, travaillant en usine, dans un back office ou un data center. C’est un jargon incompréhensible du grand public.

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Comment s’approprier la transformation technologique ? En faisant du lean, pas de la formation !

Comment s’approprier la transformation technologique ? En faisant du lean, pas de la formation !

Le télétravail est tombé sur la tête des salariés un jour du mois de mars 2020. Aucune entreprise n’était prête à fermer ses bureaux et à continuer à fonctionner avec tout ou partie de ses salariés à distance. Chacun a appris en marchant : les DSI ont mobilisé et mis à disposition les moyens qui permettaient de se connecter aux systèmes de l’entreprise, les chefs de projet ont appris à coordonner le travail grâce à des réunions sur Zoom ou Teams, les commerciaux ont obtenu les moyens de signer des contrats à distance, etc…

Ce grand désordre aura conduit notre société à s’approprier tout un volet des technologies digitales bien plus rapidement que le rythme antérieur ne le laissait présager. La transformation technologique ne s’arrête pas à la possibilité de travailler ensemble mais à distance, loin de là. L’internet des objets par exemple, ou encore la génération de connaissances par le travail des données, vont révolutionner le monde de l’entreprise et leur appropriation n’a pas « bénéficié » d’un effet covid.

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Il est plus vertueux d’optimiser son support pour financer de nouveaux projets que d’aller voir son DAF

Il est plus vertueux d’optimiser son support pour financer de nouveaux projets que d’aller voir son DAF

En permanence, l’entreprise se pose la question d’optimiser ses budgets afin de tirer le meilleur parti de l’année en cours tout en préservant ses capacités à préparer l’avenir. Les économies de coûts portent tout à la fois sur les opérations quotidiennes, dont on attend que leur productivité s’améliore, et sur le scope des projets identifiés, documentés, solides en promesse de ROI mais dont on sait dès le départ qu’il sera impossible de les financer tous.

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Lean et télétravail, considérations pratiques

Lean et télétravail, considérations pratiques

La pertinence du lean management reste tout à fait d’actualité dans le monde après confinement, comme l’explicite le tableau de synthèse rapide ci-dessous :

Promesses concrètes du leanImpacts sur l’entreprise
La satisfaction complète des clientspour vendre, fidéliser et développer l’entreprise
et donc sécuriser le chiffre d’affaires
couplée à des processus frugaux, impeccables et rapidespour produire au meilleur coût et facturer rapidement
et donc obtenir une marge solide et augmenter sa trésorerie
grâce à la détermination des collaborateurs, leur engagement dans l’amélioration et le développement de leurs compétences par la résolution de problèmespour entreprise agile, capable de s’adapter en continu à un monde qui change
et donc sécuriser l’avenir de l’entreprise et fidéliser ses salariés.

Les modalités de mise en œuvre du lean, en revanche, ont bien changé avec l’irruption du confinement et des mesures de distanciation sociale qui nous sont demandées dans le cadre du déconfinement. Les pratiques opérationnelles du lean ont toutes été conçues dans un monde où il était la norme de travailler ensemble, en même temps, dans un même lieu. Le management visuel, par exemple, devait permettre à tous les collaborateurs de savoir en permanence si “tout allait bien” et notamment si le client était bien servi et si le rythme de fabrication était le bon. Que devient-il lorsque le télétravail devient la norme[1] ?

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Agile et Lean – la complémentarité d’un vrai binôme

Agile et Lean – la complémentarité d’un vrai binôme

En 2007, alors qu’Operae sponsorisait la 1ère conférence “Agile France”, les développeurs de cette époque lointaine se demandaient si l’agile n’était, au fond, pas autre chose que du lean management appliqué au monde du logiciel.

Ne créons pas de suspens : la réponse est définitivement non et beaucoup d’entreprises peuvent en témoigner.

Cet article vise à expliquer comment les deux démarches agile et lean se ressemblent mais surtout en quoi la seconde sécurise la réussite de la première.

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Travailler ensemble sans être ensemble

Travailler ensemble sans être ensemble

Le théâtre classique organisait l’intrigue autour de 3 unités : unité de temps, unité de lieu et unité d’action.

Avec le coronavirus, que devient l’unité de lieu ? Un assureur interdit les déplacements de ses équipes informatiques réparties sur deux sites même lorsqu’elles travaillent sur un projet commun. Un éditeur de logiciel mondial interdit les déplacements et les réunions de plus de dix personnes. Il va donc falloir trouver de nouvelles façons de travailler ensemble, sans être physiquement ensemble.

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Quels sont les piliers d’une entreprise apprenante ?

Au fond, que souhaite l’entreprise apprenante ? Sans aucun doute, à concevoir, produire et délivrer de plus en plus vite, au meilleur coût, des produits qui enchantent leurs clients sur la durée. Et cela, dans un contexte éthique et responsable dont la société définit le cadre.

L’ambition est élevée.

Cet article s’intéresse à la réalisation des produits et services et non à leur conception. Dans ce domaine, le lean propose une approche originale et redoutable dont voici les mécanismes :

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Définir ce que l’on doit savoir

« Négliger le savoir accumulé jusqu’ici n’est pas la marque d’un esprit d’innovation : c’est un gâchis de talent.” Régis Médina, Institut Lean France

Ce que propose le lean n’est pas la création d’une somme immense de savoirs sur des sujets généraux mais bien au contraire, la création de savoirs sur des sujets spécifiques, propres à ce que l’entreprise ne sait pas bien faire à l’instant présent. Pour sélectionner les sujets d’apprentissage, les entreprises lean s’organisent autour du standard et des écarts au standard. Lire la suite « Quels sont les piliers d’une entreprise apprenante ? »

Dirigeants, boostez votre capitalisation boursière avec le lean !

Un article paru récemment dans Les Echos montre que Toyota génère 19 000 euros de capitalisation boursière par voiture vendue, là où les autres constructeurs automobiles de masse n’en génèrent qu’entre 3 000 (pour Renault) et 8 000 (pour Volkswagen). 3 fois plus que la moyenne de ses concurrents et 2,3 fois plus que le meilleur d’entre eux !

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Cela fait rêver. Lire la suite « Dirigeants, boostez votre capitalisation boursière avec le lean ! »