Joindre un service client, quelle galère !

 

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Je vous recommande vivement l’article du Parisien paru sous ce titre le 18 février : « Joindre un service client, quelle galère ! » ainsi que l’article connexe : « Service client :  44 % d’insatisfaits ont changé de fournisseur l’année dernière ».

Nous savons tous que le service client est à la fois indispensable à la satisfaction des consommateurs, difficile à obtenir à un niveau correct et très couteux pour l’entreprise. L’article précise les faits et j’y ai trouvé une information étonnante :

En France, 102 milliards d’euros de chiffre d’affaires changent de main à cause d’un contact mal géré au service client. Lire la suite « Joindre un service client, quelle galère ! »

La banque, c’est toi !

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J’ai rencontré au Danemark, Niels, directeur des opérations d’une entreprise industrielle de 2000 salariés qui venait d’être rachetée par un concurrent. Un concurrent qui vit et respire Lean management. Voici comment s’est passée cette acquisition lean, telle que me l’a racontée Niels. Lire la suite « La banque, c’est toi ! »

Parcours client – Point Vision ma meilleure expérience du mois

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Mardi, à 15h20, mes lunettes me lâchent. Pour la myope que j’ai toujours été et la presbyte que je suis devenue, le retour à la maison s’annonce difficile. Je suis devenue incapable de me déplacer toute seule. Il me reste 2h de TGV pour trouver une façon de m’en sortir.

L’une des questions qui se pose est celle de l’ordonnance : l’ancienne est sans doute quelque part à la maison, mais où ? Et de quand date-t-elle ?

Un petit tour sur internet. Je retourne sur le site de Point Vision, le cabinet d’ophtalmologie dont je suis cliente. Trois clics plus tard, on me propose 6 créneaux possibles pour … mercredi. Je choisis celui de 15h20 en me disant que cela fera un délai de 24h exactement entre l’apparition du problème et le rendez-vous. Lire la suite « Parcours client – Point Vision ma meilleure expérience du mois »

Oui, le manageur a de l’influence sur l’entreprise !

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Je concluais mon dernier billet sur le manageur Lean avec l’idée suivante :

Si la mise en place du management Lean est considérée par un manageur comme un projet, avec une date de début, des actions et une date de fin, il y a peu de chance que l’amélioration continue s’installe dans le temps.

A contrario, si elle est considérée comme une école de management qui permet de changer ses propres pratiques, l’amélioration est potentiellement infinie (cf mon billet sur la multiplication de la productivité).

Ce point de vue m’a amené plusieurs types de commentaires et notamment une vraie incrédulité d’un petit groupe de chefs de projet : si l’organisation est devenue réellement plus performante, pourquoi le manageur l’abandonne-t-il ? Pourquoi le manageur considère-t-il le nouveau système comme un projet dont on peut tourner la page ?

La réponse peut paraitre directe mais la performance et l’amélioration de la performance ne sont pas dans les missions du manageur classique. Elles ne sont pas non plus dans la feuille d’objectifs annuels. Et, enfin, elles ne sont pas évoquées telles quelles dans les discussions qu’il peut avoir avec son dirigeant. Pourquoi alors s’intéresserait-il de lui-même au Lean management ? Lire la suite « Oui, le manageur a de l’influence sur l’entreprise ! »

La qualité de vie au travail – un choix du management ?

Cette réflexion a comme point de départ le témoignage de deux équipes d’informaticiens.

Le contexte

Ces deux équipes de support technique ont en charge deux volets d’un même domaine d’applications, les collaborateurs travaillent côte à côte et partagent diverses pratiques de lean management dont le point quotidien de 20 minutes. Il comporte quatre volets : Lire la suite « La qualité de vie au travail – un choix du management ? »

Lean management – le paradoxe de la diffusion des bonnes pratiques

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Les entreprises Lean sont plus performantes que leurs compétiteurs et cela n’arrive certainement pas par chance. On y retrouve des méthodes de management très différentes des systèmes tayloristes largement diffusés et dont les fondements théoriques intègrent la certitude que certains sont payés pour penser et d’autres pour exécuter.

Cet article veut montrer « où » se situe la différence entre approche managériale traditionnelle et lean management dans le cas concret de la diffusion des bonnes pratiques. On y verra comment les grands principes Lean – d’inciter chacun à expérimenter pour élargir son expertise, de favoriser l’émergence de leadership lorsque les individus le souhaitent – se traduisent en un process innovant, lorsqu’on n’en est pas familier, et pourtant à la portée de toutes les organisations qui le souhaitent.

Outre l’efficacité à grande échelle qu’apporte l’approche décrite, la confiance renouvelée dans l’implication, la compétence et l’imagination des collaborateurs offre une agilité surprenante à des organisations pourtant anciennes et immenses.

Lire la suite « Lean management – le paradoxe de la diffusion des bonnes pratiques »

Ce que l’on voit dans une usine Toyota et ce que l’informatique peut en apprendre

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Le 28 août, j’ai eu la chance de visiter l’usine Toyota de Tsutsumi, au Japon. Notre guide, au beau milieu de l’atelier d’assemblage, nous a demandé de nous arrêter pour lire un immense panneau traduit en anglais :

« Based on the customer 1st principle, (we want) to achieve high quality, prompt delivery, low costs by eliminating waste in production to meet ever-changing customer’s demand ». Lire la suite « Ce que l’on voit dans une usine Toyota et ce que l’informatique peut en apprendre »