Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5

amelioration-continue-productivite-leanLes dirigeants qui déploient le Lean management dans leurs organisations sont toujours satisfaits, si ce n’est impressionnés : les résultats[1] s’obtiennent en quelques semaines dès qu’un thème est abordé. Mais, ayant une vision à plus long terme, ils s’interrogent sur la capacité de leurs équipes à continuer à s’améliorer une fois l’accompagnement Lean terminé.

Voici un exemple de ce que réalise une équipe qui bascule vraiment dans le Lean management. Lire la suite « Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 »

Coach Lean – qui recruter ?

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Une entreprise entreprend sa transformation Lean management et souhaite constituer une équipe interne de coachs Lean qui pourront accompagner les équipes pendant les premiers projets mais aussi, sur du plus long terme, dans les démarches “d’amélioration continue”. Lesquels de ses collaborateurs doit-elle recruter ?

Question importante : ils vont avoir une influence sur le mode de travail de centaines de personnes, sur l’efficacité de l’entreprise et sur la relation entre l’entreprise et ses clients.

En plus, leur formation prend un an, ce qui est un véritable investissement pour l’entreprise. Lire la suite « Coach Lean – qui recruter ? »

Socrate et le Lean management

questionnement-socratiqueIl est parfois difficile d’accepter le Lean management tout simplement parce que la distance culturelle entre le Japon et nous nous semble rédhibitoire. J’aime beaucoup la poésie de « nous fabriquons des voitures que les clients achètent » ou celle de « nous recherchons le sourire de nos clients », ambitions qu’avait fixées l’un des présidents de Toyota. Y réfléchir est un vrai exercice zen et en révèle le sens profond.

Mais nous, nous avons été élevés dans un autre monde et un autre système de raisonnement. Nous expliquer que les basiques de la relation entre un dirigeant et ses équipes, c’est : « Go see, ask why, show respect » (Fujio Cho, Toyota) ne suffit pas toujours à nous convaincre qu’un modèle développé pour une industrie automobile japonaise va se diffuser avec aisance et pertinence dans une banque française (ou un éditeur de logiciel, ou une administration, etc…). Lire la suite « Socrate et le Lean management »

Lean IT et Lean Start up – Rencontres et complémentarité

lean-start-upLe Lean IT représente une activité importante à Operae, depuis des années, et je connais bien sa mise en œuvre dans des environnements qui vont du CCMI le plus classique au déploiement ambitieux de SAFe. Vient toujours un moment, lors des visites de terrain avec l’encadrement, où l’un d’entre eux me pose la question : « quid du Lean start up ? ».

La roadmap du Lean IT commence le plus souvent par « stabiliser les opérations », c’est-à-dire clôturer les incidents plus rapidement et réduire le nombre d’incidents en entrée. Pour ensuite s’intéresser à livrer les évolutions et les projets avec plus de fiabilité (respecter le scope, le budget, le délai). Ce n’est qu’ensuite que les DSI réfléchissent à la création de valeur : comment mieux soutenir les métiers et/ou innover avec plus de succès ?

C’est ici que le Lean start up trouve sa place. Lire la suite « Lean IT et Lean Start up – Rencontres et complémentarité »

3 pratiques Lean pour agilistes

Quelques années après avoir construit à partir d’une page blanche une banque à distance, j’ai découvert la conduite de projet agile. Quel soulagement ! Il était donc possible d’interagir avec les développeurs sans devoir décrire en 1 000 pages la solution exacte que l’on souhaitait. Exercice d’autant plus difficile que les souhaits sont assez flous lorsque vous êtes pionnière dans le domaine.

Ceci dit, mon point de vue est d’abord lean, avec la supervision de 10 000 jours, en 10 ans, de coaching en Lean et informatique. Mes contacts avec la communauté agile sont fréquents, j’en aime beaucoup l’esprit. J’ai eu notamment la chance de travailler avec @RegisMedina, de faire intervenir @KentBeck et @JeffSutherland dans certaines conférences, et enfin de partager sur le terrain le lean avec des agilistes de haut niveau.

Voici donc trois pratiques que le lean peut apporter à l’agile :

1. Soyez agiles dans vos rétrospectives !

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Prendre son temps avant de s’attaquer aux gaspillages !

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L’idée apportée par le Lean management qu’il existe des gaspillages dans l’entreprise et qu’on va donc les réduire est d’une efficacité marketing fulgurante. Cette idée s’est répandue très largement et en est même devenue une forme de définition du Lean (« ah oui, le Lean ! C’est la chasse aux gaspillages »). Je peux le regretter mais elle a un fond de vérité dont on va parler ici.

L’idée fausse n°1 : le Lean management est la chasse aux gaspillages

La toute première réflexion lorsqu’on lance une démarche de Lean management, surtout dans le domaine des services ou de l’informatique, est qu’il faut chercher à comprendre

  • qui est le client ;
  • quelle est la valeur qu’on lui livre.

Ces points ont été exposés dans d’autres posts et je n’investiguerai pas plus le sujet ici. Lire la suite « Prendre son temps avant de s’attaquer aux gaspillages ! »

De quelle obeya parle-t-on ? L’obeya de projets

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On a déjà présenté sur ce blog l’obeya de management, qui vise d’une part à aligner deux niveaux de management sur des objectifs communs et d’autre part à entretenir une culture de l’amélioration continue via une présentation en continu de PDCA. Mais dans la mesure où « obeya » signifie « grande salle », il est tout à fait acceptable d’utiliser le même mot pour un usage différent : la conduite de projet. Notre expertise à Operae porte sur le Lean en informatique et ce billet sera éclairé par des exemples venus de l’informatique. NB : Il existe bien entendu des obeya utilisées en ingénierie de produits bien plus physiques [1].

Quels bénéfices attend-on de son obeya de projet ?

Vitesse

En matière de Lean en informatique, je constate que l’obeya sert soit à développer de l’agilité dans les projets –on vise alors à livrer plus vite-, soit à livrer à l’heure des projets structurants comme par exemple la création de systèmes d’information qui répondent à un besoin réglementaire.

Dans tous les cas, l’obeya favorise :

  • la collaboration entre les membres du projet. Les tensions disparaissent, ce qui était implicite devient explicite et l’équipe projet avance ensemble ;
  • la qualité par l’élimination des défauts/bugs très en amont dans la construction ;
  • la baisse des coûts pour plusieurs raisons : on ne développe que ce qui est utile, la qualité est bonne donc les coûts de correction disparaisse, les besoins d’arbitrage, comitologie, replanification, etc… diminuent,

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