Il est une maison d’édition que les joueurs d’échecs qui se sont édifié une culture échiquéenne à la fin du vingtième siècle ne peuvent ignorer : les Éditions Grasset. Ce fut une époque où la machine n’était qu’un très faible auxiliaire pour le joueur d’échecs commun et où l’essentiel du savoir et de l’opinion qu’on devait s’en faire se trouvaient dans les livres. Par exemple, je me souviens d’avoir attendu fébrilement la sortie l’une des bibles de l’époque : la deuxième édition du Batsford Chess Opening, alias BCO2.

Un clin d’œil à ceux qui croient qu’il est possible de s’autoformer au standard de travail : je ne vais pas vous mentir, avoir à ma disposition, dans le BCO2, un arbre de variantes pour les ouvertures que je pratiquais, n’a pas spontanément amélioré mon niveau de jeu. Il m’a fallu de très nombreuses heures de travail, d’essais-erreurs (aussi appelés défaites en tournois) et de non-moins nombreux échanges avec des joueurs plus capés que moi, pour comprendre pourquoi, au bout de 15 coups, une position était légèrement à l’avantage des blancs ou des noirs. Ami joueur d’échecs, trouve-toi un maître et n’oublie jamais tout ce que tu lui dois lorsque tu constates qu’il te faut en changer parce que tu l’as enfin surclassé…

Pourquoi vous parlais-je des éditions Grasset ? Quelques décennies plus tard, elles sont revenues au-devant de mes usages comme moyen mnémotechnique pour lister les 7 gaspillages en Lean, sans jamais en oublier un :

• Gestes inutiles
• Retouches
• Attentes
• Surproduction
• Stock (gestion de…)
• Étapes inutiles
• Transports.

G.R.A.S.S.E.T

Encore merci à Bernard Grasset, qui fondât l’ancêtre de cet honorable établissement en 1907 !

Puisque je vous parle de gaspillage, j’aimerais vous entretenir de l’un d’entre eux en particulier : les attentes.

C’est bien connu, personne n’attend dans son travail. En effet, d’un point de vue Lean, l’attente est constituée dès lors qu’une personne se trouve sans activité et attend d’en avoir. A minima, cela révèle une désynchronisation des chaînes de valeurs qui interagissent entre elles. Pour peu que le travail à faire ne soit pas réalisé au rythme de la demande du client, nous sommes juste les deux pieds dans un gaspillage de surproduction, qui curieusement aboutit souvent à un autre gaspillage d’attente, ici ou ailleurs.

Cela dit, qui peut sérieusement envisager « d’attendre », inactif, sans se faire admonester dans l’heure et parfois même dans la minute par le petit chef local qui a l’intime conviction (parfois même la « croivance ») qu’il doit occuper ses ouailles, qu’importe la valeur du travail qu’il leur donne. Donc, dans la vie de tous les jours, on « s’occupe » plutôt que d’avoir l’air d’attendre.

On peut s’occuper, comme évoqué plus haut, à réaliser tous types d’activités.

• Il peut s’agir de tâches à valeur ajoutée qu’autrement on aurait réalisé trop tard. Le client vous en sait gré.
• On peut également entreprendre des tâches accessoires qu’on n’a jamais le temps de faire et dont l’absence de réalisation finit par porter préjudice à la production de valeur ajoutée : on pourra citer l’entretien ou le rangement du matériel, la déclaration des activités facturables dans notre compte-rendu d’activités, avancer sur une résolution de problèmes, etc…

On peut également se lancer dans des gaspillages purs et simples :

• Ainsi, au motif de l’impérieuse nécessité de ranger, chacun pourra apporter sa touche personnelle à la façon dont sont ordonnés les dossiers, les stocks de pièces ou les informations. Je confie à votre sagacité le choix du gaspillage idoine pour qualifier ces situations.
• On pourra aussi apporter son assistance, son éclairage ou un coup de main providentiel à un collègue qui n’a rien demandé.
• Naturellement, en cas de récurrence de temps disponible, on peut également ajouter une étape de contrôle et de validation d’un processus. Parfois même, il est possible d’ajouter un processus tout entier. Plus on est de fous, moins en s’ennuie. Pour plus de détail, je vous renvoie aux célèbres Lois de Parkinson.

Sachez donc, que l’ennui rend créatif. C’est un constat à double tranchant chez les enfants. Soit on les laisse s’ennuyer sans leur donner un cadre… Et ils mettent le feu à la maison. Soit on encadre leur créativité et il n’y aura guère de mauvaise surprise. Pour les adultes, ce qui est le cas de la plupart de nos collègues et de nos subordonnés, c’est le même principe.

L’élimination du gaspillage d’attente ne peut pas, ne doit pas, passer par « trouver » une occupation.

La première de nos préoccupations est de débloquer la situation. Une personne attend un élément physique ou informationnel pour produire la valeur attendue par son client. Dans un premier temps, il faut le lui donner !

Dans un deuxième temps, il faut chercher, identifier et éliminer la cause racine de cette attente afin d’éradiquer les opportunités de réitération. Voilà de quoi utiliser de façon rationnelle le temps que les personnes s’engagent à mettre à la disposition de l’employeur, moyennant salaire.

Cependant, un autre de cas de figure existe : il est tout à fait possible que la personne attende du « travail » et non un élément manquant pour réaliser la tâche qu’on lui a confiée. Chers manageurs, c’est là que vous intervenez, non pas sur votre subordonné, mais sur vous-même :

Qu’avez-vous fait pour tirer de la valeur ajoutée à produire vers vos collaborateurs ?

Qu’il s’agisse de la méconnaissance de l’écosystème de l’entreprise (qui sont vos clients et en quoi votre activité contribue-t-elle directement ou indirectement à leur fournir la valeur qu’ils attendent), ou bien qu’il s’agisse de la méconnaissance de la nature profonde des missions qui devraient incomber à un manageur, la réponse est : RIEN.

Est-ce un drame ? Non ! Le passé ne peut être changé et de toutes façons, vos choix vous ont amené jusqu’au poste de manageur. Ils n’étaient sans doute pas si mauvais.

Vous pouvez aller plus loin, beaucoup plus loin. Vous pouvez aussi attendre tranquillement d’être remplacé par une IA qui distribuera le boulot disponible certainement aussi bien que vous. Peut-être même qu’avec son empathie en silice, décidera-t-elle de virer le personnel en surnombre plutôt que de tirer de la valeur supplémentaire à produire ?

Vous pouvez aller plus loin en produisant de la valeur, en bonne quantité et au bon moment.

En évitant d’anticiper la production de valeur, vous limitez le risque de surcharge de votre processus. Quels problèmes votre organisation résout-elle lorsqu’un chef de projets a 10 projets en portefeuille en permanence et porte alternativement son attention sur l’un d’entre eux qui vient de se débloquer ? Il en aurait-il 10 de bloqués qu’on lui en donnerait un onzième pour l’occuper…

En évitant d’anticiper la production de valeur, vous vous obligez, vous et l’entreprise, à résoudre les problèmes de toutes natures.

En évitant d’anticiper la production de valeur, vous permettez à vos clients d’améliorer la maturité de leurs propres demandes.

Vous pouvez aller plus loin en acceptant les faits : parfois, il n’y a pas de valeur à produire. Il n’y a pas non-plus de vraies tâches auxiliaires en souffrance.

Mon équipe avait une capacité à « faire » 10 demandes client cette semaine. Je n’en ai reçu que 5 et je m’en suis satisfait. Pourquoi ? Parce que jusqu’à présent, cela n’était pas mon problème d’en tirer 10. Pourquoi n’était-ce pas mon problème ? Parce que ma conviction est qu’il faut occuper les gens et je leur ai donc trouvé une occupation pour utiliser le temps disponible restant. Peu m’importait que le travail distribué contribue ou non à répondre explicitement à une demande d’un client, fusse-t-elle éloigné à 2 ou 3 silos de mon équipe dans le processus de l’entreprise. 

Occuper les gens envoie un signal très clair. Ces tâches que me donne mon manageur sont légitimes car c’est lui qui leur donne de la valeur par ses choix. Après une année à faire des choses sans valeur sous votre autorité, vos subordonnés vont peut-être ressentir une certaine amertume à découvrir qu’ils se sont levés tous les matins pour réaliser des choses vides de sens.

Chaque jour qui passe rend le changement plus difficile pour vous et plus nécessaire pour faire face à la concurrence. Chaque jour qui passe ne fait qu’augmenter la dette managériale.

Chers manageurs, qu’attendez-vous pour ne plus attendre ?