J’ai relu récemment l’article de Jim Womack – chercheur au MIT et co-auteur du premier livre sur le Lean – qui aborde le “respect des personnes” : élément aussi insaisissable qu’incontournable du Toyota Way. Même s’il date de 2007, vous verrez à quel point il est toujours d’actualité.

Jim nous raconte que durant des années il a visité des entreprises qui placent le “respect des personnes” au centre de leur philosophie. Il a cherché à comprendre comment les managers montraient cette forme de respect vis-à-vis des employés. Majoritairement, ils mettent en avant des éléments tels que :

• donner des objectifs clairs ;
• traiter équitablement chaque personne ;
• faire confiance aux employés pour trouver la meilleure solution ;
• et les tenir responsables de leurs résultats.

Le chercheur a également constaté que les entreprises sélectionnent généralement des candidats intelligents et que ”faire confiance à leurs employés” consiste essentiellement à leur donner une grande liberté dans leur travail et à les évaluer selon leur performance.

En comparaison chez Toyota, il a observé que les pratiques des meilleurs managers sont quelque peu différentes et surtout, il a réalisé que la résolution de problème représente pour eux la forme la plus aboutie de respect des personnes au travail. Je vous invite à passer en revue ce que font concrètement les managers de la marque aux trois ellipses.

Tout d’abord face à un problème, le manager de Toyota demande à l’employé ce qui pose problème dans la façon de travailler et engage une discussion pour déterminer le véritable problème, souvent différent du problème apparent qui n’est généralement que le symptôme.

Ensuite, il questionne l’employé pour déterminer les causes profondes en allant recueillir des éléments de preuve factuels afin de les évaluer ensemble.

Puis, le manager encourage l’employé à réfléchir à ce qu’il faudrait faire pour résoudre ce problème jusqu’à élaborer plusieurs solutions et déterminer pourquoi celle-ci est meilleure qu’une autre. Cela amène parfois à aller de nouveau collecter d’autres éléments sur le terrain.

Un fois qu’une solution se dessine plus clairement, une discussion s’engage sur la façon commune d’évaluer le résultat de cette solution. Comment saurons-nous – toi, moi, l’entreprise – que cela fonctionne ? Un nouveau dialogue se lance jusqu’à identifier l’indicateur le plus approprié pour mesurer le succès de la solution.

Ces éléments entendus et clarifiés, l’employé peut mettre en œuvre son idée d’amélioration et de mesure.

Pour nombre d’entre nous cela pourrait apparaître comme autre chose que du respect des personnes. Au fond, le manager ne se limite pas seulement à dire à l’employé : « Je te fais confiance pour résoudre ce problème parce que je te respecte. Vas-y, fais-le à ta façon. » Il ne cherche pas non plus à le stimuler moralement en clamant : « Excellent travail !”

A l’inverse, le manager met l’employé au défi à chaque étape, lui demandant de réfléchir davantage, de rassembler plus de faits et de discuter de manière approfondie pour éviter l’écueil de simplement mettre en œuvre sa solution préférée.

Jim conclut en offrant ce qu’il a compris au fil du temps sur l’importance et la force de la résolution de problème dans la forme utile de respect des personnes que pratique le management de Toyota. Le manager signifie humblement à l’employé qu’il n’est pas – en tant que manager – la meilleure personne pour résoudre le problème car il est trop éloigné du terrain pour savoir ce qui s’y passe réellement. Il respecte donc vraiment les connaissances de l’employé et sa volonté de trouver la meilleure solution.

Bien souvent les employés ne peuvent pas résoudre seuls leurs problèmes. La proximité du terrain les empêche de voir le contexte. De même, ils hésitent parfois à poser des questions difficiles sur leur propre travail. C’est en faisant preuve de respect mutuel – chacun pour l’autre et pour le rôle de chacun – qu’il est possible de résoudre les problèmes, de rendre le travail plus satisfaisant et de faire passer la performance de l’organisation à un niveau encore plus élevé.

Je finis en attirant l’attention des managers qui pratiquent le PDCA sur le fait qu’il est possible s’affranchir du modèle papier dans certaines situations en déroulant la logique et chaque étape d’un PDCA lors d’une conversation avec les membres de vos équipes.

Quelle est votre prochaine étape personnelle vers une meilleure maîtrise de la résolution problème et du Toyota Way ?