Saviez-vous que Scrum est directement inspiré des travaux d’Ikujiro Nonaka ? Ce théoricien japonais a transformé notre compréhension de l’innovation, du leadership et de la gestion des connaissances, influençant des disciplines allant du développement logiciel à l’organisation du travail dans les entreprises industrielles. Son impact résonne particulièrement dans deux domaines qui ont connu des révolutions majeures : le développement agile et le Lean Management.

Une influence majeure sur le développement logiciel

Lorsque Nonaka et son collaborateur Hirotaka Takeuchi publient en 1986 The New New Product Development Game, ils ne se doutent sans doute pas qu’ils sont en train de poser les bases d’une révolution dans le développement de produits, en particulier dans le domaine du logiciel. Cet article préconise une approche fondée sur des équipes auto-organisées, le chevauchement des phases de travail et un apprentissage adaptatif, en opposition au modèle rigide et séquentiel du cycle en V.
C’est cette philosophie qui inspirera Jeff Sutherland et Ken Schwaber pour la création de Scrum, la méthode agile aujourd’hui omniprésente dans le développement logiciel. Les principes mis en avant par Nonaka, tels que la réactivité, l’apprentissage rapide et la collaboration inter fonctionnelle, sont devenus des piliers du monde numérique.

Scrum, mais pas que : un écho profond avec le Lean Management

La relation entre Ikujiro Nonaka et le Lean Management est subtile et ne se réduit pas à une simple influence unilatérale. Il y a plutôt une convergence conceptuelle, avec des interactions entre ses travaux et la pensée Lean.
On s’accroche, c’est technique !

Le modèle SECI et la gestion des connaissances dans le Lean

L’un des apports majeurs de Nonaka est le modèle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison, Internalisation), qui explique comment la connaissance circule et se développe au sein d’une organisation.
Cette approche veut marquer une rupture profonde par rapport au paradigme du traitement de l’information de Newel et Simon (1972) en mettant au centre de l’organisation, non plus des processus de traitement de l’information, mais des processus de conversion des connaissances, et plus fondamentalement des processus de création des connaissances. Ce modèle trouve un écho profond dans le Lean, où la transmission des savoirs opérationnels (standards) et l’apprentissage continu (kaizen) sont essentiels.

Extraits de Wikipedia :
« La Socialisation consiste au partage du savoir tacite (communication en face-à-face, sur le lieu du travail ou de l’expérience, par l’apprentissage visuel ou vicariant). Les individus sont plongés dans des expériences communes qui les aident à développer de l’empathie pour les autres (clients, collègues, etc.). (…). Le lieu de l’interaction est très important (…) La qualité de l' »endroit » (japonais « Ba ») détermine la qualité de la création de connaissances ».
« L’externalisation correspond à l’articulation du savoir tacite vers le savoir explicite (par les métaphores, les concepts, les diagrammes, les croquis, les hypothèses, les modèles, les analogies). Cette externalisation implique la traduction de l’expérience tacite en mots et en images qui peuvent être compris par un groupe plus important de personnes qui ne vivent pas le contexte de l’expérience vécue. Les métaphores ou des croquis peuvent être très efficaces pour transmettre le ressenti d’une expérience de travail. Ce mode de création de la connaissance est déclenché par un dialogue ouvert et dirigé vers la création des concepts. »

Le leadership et la sagesse pratique (phronesis)

Dans The Wise Company (2019), Nonaka développe une vision du leadership fondée sur la capacité des dirigeants à prendre des décisions contextuelles, intuitives et ancrées dans la réalité du terrain. Cette idée rejoint celle du Lean Leadership, qui pousse les managers à aller observer directement les problèmes sur le terrain (Gemba Walk) et à favoriser un apprentissage collectif plutôt qu’une approche descendante et rigide.

Pour conclure :

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