Lors de mes accompagnements en entreprise, j’ai pu observer les interrogations fréquentes liées au management visuel. Beaucoup se demandent si leurs pratiques respectent un « standard » et si ce management visuel est réellement adapté à l’équipe. Mais, qu’entend-on réellement par « standard » en management visuel ?
Pour rappel, comme dit mon collègue dans ce billet, le management visuel permet à l’équipe de s’auto-organiser pour répondre quotidiennement aux besoins de ses clients et ainsi favoriser la réussite collective.

Dans notre pratique lean, le management visuel repose sur quatre panneaux : le panneau client, le panneau de performance, le panneau de production et le panneau de résolution de problèmes. Ces panneaux permettent de structurer l’information de manière claire et accessible pour l’équipe. Par exemple, sur le panneau client, on peut retrouver des informations sur la satisfaction client (comme le NPS) ou des réclamations. Le panneau de production met en avant l’activité de l’équipe, le flux de production qui fait le lien avec les indicateurs clés de performance.

Dernièrement, lors d’une mission d’accompagnement, une question importante a émergé : celui du « standard » du management visuel. En effet, une fois ces panneaux mis en place, il est apparu que l’équipe n’était pas impliquée dans leur utilisation. Pourquoi ? Parce que le langage utilisé n’était pas adapté à l’équipe. Des termes qui paraissent évidents pour ceux qui pratiquent le lean ou occupent des fonctions managériales peuvent être incompréhensibles pour les équipes de terrain. Par exemple, pour la rubrique « mur client », l’équipe ne comprenait pas ce que signifiait « VOC ». En expliquant avec des exemples concrets, ils ont réalisé que les « appels/réclamations client » dans leur travail correspondaient à ce qu’on appelait des « VOC ». Nous avons donc revu le terme « VOC » par « parole du client ». Une simple adaptation du vocabulaire a permis à l’équipe de mieux s’approprier le management visuel et de remonter quotidiennement leurs problèmes. Cela a également permis d’aborder différemment le point d’équipe du matin et déclencher de la résolution de problème.

Cependant, le management n’a pas été aligné avec ces ajustements et a insisté pour conserver le terme « standard ». Cela soulève une question : qu’est-ce qu’un management visuel « standard » ? Est-ce celui qui répond aux attentes du management, ou est-ce celui qui est réellement compris et utilisé par l’équipe, même si certains termes sont adaptés ?

Il me semble essentiel de privilégier un management visuel qui correspond aux besoins réels des équipes. Oui, il est important de respecter les principes du lean, avec les 4 panneaux (client, performance, production, résolution de problèmes), mais il est tout aussi crucial que les informations soient compréhensibles pour tous, surtout pour ceux qui sont en première ligne. Un management visuel « standard » ne doit pas être un dogme figé, mais un outil vivant, adapté aux personnes qu’il sert.

Comment le management a-t-il succombé au charme de ce management visuel ? Grâce au gemba, nous lui avons montré que le standard était bien respecté, et nous lui avons demandé de s’interroger sur le fond plutôt que la forme. Ce qui a permis d’apporter un challenge en comprenant l’importance de s’adapter aux problématiques rencontrées sur le terrain et que le management visuel doit convenir avant tout à l’équipe.
Comme m’a dit, un jour, ma collègue : « dans le lean, il y a la partie technique qui s’acquiert par apprentissage, tandis que la partie philosophique s’acquiert avec l’expérience. » Du coup, ici, il y a un écart entre les deux, car la hiérarchie n’a pas compris qu’il y a une ligne à ne pas franchir. Le vrai enjeu, c’est de savoir comment faire comprendre ces principes, et que la boîte à outils Lean sert simplement à trouver ce dont on a besoin avec l’équipe.

En conclusion, pour que le management visuel soit efficace, il doit permettre à chacun de comprendre et de s’approprier les informations qu’il contient. Si l’équipe n’est pas impliquée dans ce processus, l’outil perdra de son efficacité, peu importe son « standard ». Le véritable objectif reste d’améliorer la performance et la satisfaction client, et cela passe par un langage clair et accessible à tous.

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