Beaucoup interprètent le lean à l’aune de ce qu’ils en ont compris, et je vois lors de mes gemba beaucoup de mises en œuvre qui tombent à côté. Mais à côté de quoi ?
Voici donc une vidéo de 4mn40 pour approfondir les sujets de la performance, du kaizen et du gemba à partir d’une pratique de référence : celle de Toyota.

Qu’y voit-on ?

1. Le gemba du manager. Avec plusieurs niveaux de mise en pratique. Tout d’abord, le manager vient sur le terrain, c’est évident. Il va directement voir la performance, pose une question de continuité (où en est le sujet traité la dernière fois) et une question d’actualité (avez vous un autre sujet ouvert). 2e niveau du gemba : il va voir la machine qui pose problème, l’écoute, s’intéresse aux analyses des opérateurs. Dernière séquence : il écrit un compte-rendu sur les feuilles de résolution de problème. Enfin, avez-vous noté le soin qu’il apporte à soutenir le kaizen ? Il s’engage, personnellement. Un dernier tip : le bic 4 couleurs, un standard sur le terrain.
2. La structure du management visuel. Pas de petit dessin sympa, de couleurs joyeuses, de petites icônes. Ici, on est sérieux. Regardez bien ! La performance n’est pas UN nombre mais un ensemble d’indicateurs que l’on suit, avec des courbes de tendances. Le manageur, comme tout un chacun pourrait le faire, dit : « je VOIS que la qualité s’est améliorée ici ». Les feuilles de résolutions de problèmes sont structurées : pas de petit post it mais un tableau avec des colonnes qui reprennent les étapes du PDCA.
3. Le PDCA justement. On en voit 2, l’un clôturé, l’autre en cours de réalisation. Sur le clôturé, avez-vous vu le dessin de la machine ? C’est grâce à lui que le PDCA se développe, que les hypothèses apparaissent jusqu’à trouver la cause. Sur celui en cours, j’ai été marquée par le verbatim du team leader : « le problème, ce n’est pas le bruit de la machine, c’est le risque qu’elle fait courir à l’usine ». On est bien loin de la « recherche des irritants » souvent banale et démagogique.

Lors de mes échanges sur le gemba, je vois rarement ce niveau de sérieux. Ce que je peux comprendre car le voyage du lean est long et exigeant. Je suis agacée, en revanche, lorsque la médiocrité essaie de se justifier. Par le mépris, par exemple : « on (le coach lean) y va doucement parce que c’est compliqué pour eux (les gens du terrain) de … » De quoi ? De regarder une machine qui fait du bruit ? De suivre un indicateur sur plusieurs mois ? D’en suivre 2 ? De comprendre pourquoi leur métier est important ?
De la paresse aussi : essayer de comprendre vraiment le métier de quelqu’un, c’est plus difficile que de copier coller des banalités issues d’ailleurs.
Vous l’aurez compris, le détournement du lean vers du banal sans intérêt m’agace. Cela manque de respect pour les collaborateurs, cela limite le potentiel de développement de nos entreprises.
Je milite pour une approche exigeante, certes, mais impactante. Merci à ceux qui partagent ce type de vidéos qui nous aident à mieux comprendre ce qu’est le (vrai) lean.

Comme le dirait Michael Ballé, #LeanIsAwesome.