Valérie dirige une équipe d’une vingtaine de conseillers dans un centre de relation client. Chaque mois, ensemble ils gèrent plusieurs milliers d’appels, de mails et de courriers. Historiquement centrée sur le front-office, l’équipe a vu ses activités de back-office croître fortement, les demandes sont devenues plus complexes, plus diversifiées… mais sans signe visible de dégradation. Les stocks sont faibles, les délais respectés et les clients restent satisfaits.

Pourtant, Valérie ressent autre chose. Elle observe une baisse d’énergie, une forme de lassitude diffuse. Certains conseillers parlent de « manque de sens », d’autres se sentent « sous-utilisés ». De plus le départ prochain à la retraite d’un responsable d’équipe, qui ne sera pas remplacé, inquiète. Cette ambiance délétère a un impact sur la productivité de l’équipe qui petit à petit a baissé de 25 % sur le dernier semestre. Déterminée, Valérie décide de comprendre ce qui se passe réellement, avec une ambition simple mais exigeante : retrouver 20 % de productivité sans perdre la motivation.

Observer avant d’agir

Plutôt que d’imposer une solution, Valérie choisit de commencer par observer. Elle observe les flux, suit les dossiers, écoute les difficultés.

Trois constats apparaissent rapidement :

• Des interruptions permanentes : les conseillers passent du front-office au back-office plusieurs fois par jour, perdant concentration et qualité.
• Des pratiques de répartition différentes selon les responsables d’équipes, créant des écarts et de l’injustice perçue.
• Une base de courriers types peu utilisée par les conseillers, car jugée trop complexe et peu adaptée à leurs besoins. La base de courrier ne permet pas une réponse unique à un client qui formule plusieurs demandes à la fois. Cela entraîne un taux de 27 % des courriers considérés comme non conformes aux exigences de l’entreprise.

Valérie ne critique pas.
Elle comprend.
Elle mesure.
Elle prépare le terrain pour reconstruire, avec l’équipe.

Agir sur les pratiques, ensemble

Avec l’aide d’un coach Lean, Valérie organise des expérimentations simples et concrètes. Pas de grands discours, pas de promesses : juste des tests, des observations, et des ajustements.

1. Standardiser les pratiques de planification.
   Les trois responsables se réunissent, comparent leur pratiques et définissent ensemble une méthode unique de répartition des tâches entre le front et le back office en fonction de la charge de la journée (stocks de courriers et volumes d’appels prévisionnels). Cette charge est affichée et devient ainsi visible pour tous.
2. Séparer les activités pour redonner du calme et de l’autonomie.
   Les activités de front et de back-office sont séparées dans le temps, supprimant les allers-retours incessants. Les conseillers retrouvent de la stabilité, un rythme, et surtout une maîtrise de leur journée : ils savent quoi traiter, quand, et peuvent s’organiser plus librement pour atteindre leurs objectifs. Ils sont rassurés, ils se sont sentis entendus.
3. Une initiative venue du terrain : l’IA pour les courriers. Ce sont les conseillers eux-mêmes qui proposent d’utiliser un outil d’intelligence artificielle pour rédiger les courriers libres. L’objectif : gagner du temps, améliorer la qualité, réduire les risques d’erreur. Valérie se renseigne auprès des différents services de l’entreprise sur les possibilités envisageables. Sa proposition suscite un vif intérêt, la direction nationale prévoyant une expérimentation avec un outil maison. L’équipe pourra ainsi participer à ce projet pilote.

Peu à peu, la dynamique change.
Un management visuel est mis en place, les résultats deviennent visibles. Les progrès sont célébrés. “ On voyait enfin l’effet de nos efforts”, résume Valérie.

Des résultats concrets, visibles et humains

Quelques mois plus tard, les résultats parlent d’eux-mêmes :

• +18 points de qualité sur les courriers grâce à l’IA,
• Productivité retrouvée et stabilisée, malgré un contexte de transformation,
• Une équipe plus sereine, plus autonome, plus engagée

Un responsable résume : « Je n’y croyais pas… On arrive à faire à deux ce qu’on faisait à trois ». Mais ce qui marque Valérie, ce n’est pas seulement le chiffre. C’est l’ambiance revenue : une équipe qui se parle, qui partage, qui rit de nouveau, avec plus de maturité et plus de confiance.

Ce que révèle l’histoire de Valérie : la valeur du Respect selon le Toyota Way

Ce que raconte l’histoire de Valérie, c’est la force tranquille d’un respect authentique. Respecter, dans le Lean, ce n’est pas “laisser faire”. C’est tout l’inverse : c’est croire profondément que chaque personne peut apprendre, se développer et améliorer son travail, à condition que le management crée les conditions pour cela.

Valérie l’a fait.

• Elle a fait confiance aux responsables pour reconstruire leur organisation.
• Elle a fait confiance aux conseillers qui ont proposé l’usage de l’IA.
• Elle a donné du cadre, pas de solutions toutes faites.
• Elle a apporté de la clarté, pas du contrôle.
• Elle a accompagné les essais, les doutes, les ajustements.

Ce respect-là est exigeant : il demande du courage, de la patience, de la détermination. Mais c’est lui qui libère les équipes. C’est lui qui transforme les organisations. C’est lui qui permet à chacun de “grandir au travail”, comme disent si bien les praticiens du Lean.

L’histoire de Valérie le démontre : quand on offre aux équipes la possibilité de réfléchir, d’essayer et de progresser ensemble, elles révèlent une puissance qu’aucun plan d’action ne pourra jamais produire.

Operae accompagne des équipes et leurs managers sur le terrain depuis 2007, contactez-nous si vous souhaitez porter un regard lean sur votre activité : contact @ operaepartners . com

Christophe Mouton