Ce que signifie la transformation digitale, 2e partie

operae partners transformation digitaleDans le premier volet de cette série, nous nous sommes attardés sur une définition de la transformation digitale en proposant d’en circonscrire l’enjeu principal :

Exploiter la radicalité des capacités d’internet (temps-réel, ubiquité, multitude) pour construire et ajuster en permanence :

  1. une connaissance validée de la réalité du marché, aujourd’hui, afin d’élaborer les produits et services les plus adaptés pour y répondre
  2. une connaissance validée de la réalité de l’organisation et des processus pour livrer le plus rapidement possible ces produits et services

Dans ce second billet nous allons décrire les quatre premiers des 7 points cardinaux de cette transformation. Pour chacun, nous allons proposer des principes, des exemples, des anti-patterns et des questions vous permettant d’évaluer votre stratégie. Ces sept points sont les suivants :

  1. la relation client
  2. les produits et services
  3. les processus
  4. les outils

 

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Ce que signifie la Transformation Digitale

Transformation digitale operae partnersAlors que la transformation digitale (rappel : le qualificatif digital est approprié en français, inélégant mais approprié) est devenue un des enjeux majeurs des organisations, on a parfois du mal à se représenter à quoi cela correspond et à imaginer par quel bout prendre le sujet. Qu’entend-on par cette expression ? Quels sont les enjeux que cette transformation implique ?

Ce billet est le premier d’une série sur le sujet. Il a pour objet d’apporter un éclairage en proposant une définition et en en exprimant les enjeux…

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Lean, respect et prénoms des collaborateurs

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Dans son Petit Traité des Grandes Vertus, André Comte-Sponville propose un ensemble d’essais philosophiques sur un certain nombre de vertus. Ainsi la tempérance, la tolérance, le courage, la générosité etc …

Celle par laquelle il commence n’est pas une grande vertu : il s’agit de la politesse. Il explique clairement que si ce n’est pas d’une disposition suffisante, c’est néanmoins un élément indispensable à la vertu.

Soucieux d’un management vertueux, j’ai très rapidement intégré cette dimension dans mes pratiques de coaching.

Un chien dans un jeu de quilles

Lorsque j’arrive dans une nouvelle équipe, je tâche de conserver à l’esprit que je suis une pièce rapportée, un peu comme un chien dans un jeu de quilles, un corps étranger que les membres de l’équipe n’ont certainement pas demandé. Se basant sur les expériences précédentes, ils imaginent parfois que je vais travailler en vase clos avec le manager, sans venir les voir, puis leur imposer un nouveau processus / outil / ensemble de pratiques.

C’est dans ce contexte peu favorable que je dois accompagner l’équipe dans des changements qui auront, en outre, pour objet de changer certaines de leurs croyances.

La politesse (bonjour, vouvoiement, sourire) est évidemment un impératif mais j’ai constaté une pratique qui, rapidement, les intrigue et que les personnes de ces équipes apprécient : je connais leurs prénoms dès le second jour. Lire la suite « Lean, respect et prénoms des collaborateurs » →

Académie Lean et Informatique

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Participez à l’Académie Lean & Informatique qui démarre le 15 Septembre 2016 et organisée par l’Institut Lean France.

Les trois principaux bénéfices d’une  participation à l’académie sont:

  • se familiariser avec le LEAN par la pratique
  • apprendre des « GO&SEE » dans les services informatiques
  • faire du « networking »

Objectifs : La formation, menée par notre expert Edmond N’Guyen, formé au Lean chez Toyota, abordera de façon systématique les grands principes du Lean en les déclinant dans un contexte informatique :
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Lean Informatique : Gaspillages et Développement Logiciel (2/2)

feature teams

Responsable de la démarche de Lean Software Development chez un éditeur de logiciel pendant deux ans, j’ai coaché une équipe dans le développement de deux versions successives (appelons les V2 et V3) du logiciel d’entreprise que nous commercialisons.

Nous avons graduellement apporté sept modifications majeures à notre organisation qui ont permis à notre R&D de supprimer des gaspillages dans le processus de développement et d’obtenir des résultats encourageants.

Dans la première partie, nous décrivons le contexte, le problème sous forme d’écart de performance opérationnelle, et les premiers changements que nous avons mis en oeuvre.

Dans cette seconde partie nous décrivons quatre autres pratiques, les résultats obtenus ainsi que les enseignements.

(Article publié en anglais sur le site InfoQ en Juillet 2014 et édité par Ben Linders – traduction Florence Préault)

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Lean Informatique : Gaspillages et Développement Logiciel (1/2)

feature teams

Responsable de la démarche de Lean Software Development chez un éditeur de logiciel pendant deux ans, j’ai coaché une équipe dans le développement de deux versions successives (appelons les V2 et V3) du logiciel d’entreprise que nous commercialisons.

Nous avons graduellement apporté sept modifications majeures à notre organisation, modifications qui ont permis à notre R&D de supprimer des gaspillages dans le processus de développement et d’obtenir des résultats encourageants.

Dans cette première partie, nous décrivons le contexte, le problème sous forme d’écart de performance opérationnelle, et les premiers changements que nous avons mis en oeuvre.

Dans la seconde partie nous décrivons quatre autres pratiques, les résultats obtenus ainsi que les enseignements.

(Article publié en anglais sur le site InfoQ en Juillet 2014 et édité par Ben Linders – traduction Florence Préault)

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Comment l’on passe de l’échec au succès à l’échec

montagnes-russes-operae-partners-succesVoilà comment on passe de l’échec au succès à l’échec… Parce qu’on a, pour le succès, une pensée rationnelle et scientifique (le Lean management et son PDCA) on a, pour l’échec, une pensée nombriliste et réactionnaire,
par Marie-Pia Ignace, CEO d’Operae Partners

Cas concret : Le directeur commercial d’une banque constate que, après une succession, les héritiers ne souhaitent pas maintenir leurs placements chez lui. Une partie de l’argent est dépensée et le reste est déplacé dans d’autres banques. On parle de plusieurs centaines de millions d’euros qui sont transférés chaque année !

Cela lui paraît d’autant plus incompréhensible que :

  1. les offres de placement de la banque sont de bonne qualité et sont reconnues par les experts,
  2. il existe des frais de transfert qui pénalisent le client,
  3. tous les commerciaux sont formés pour proposer aux héritiers de rester dans la banque.

Une bonne enquête auprès des héritiers fait apparaître Lire la suite « Comment l’on passe de l’échec au succès à l’échec » →

Le désapprentissage des organisations

Ou la lutte pour le contrôle de la couette la nuit à 3h00 du matin

plantesQui n’a pas connu ces tentatives de transformation d’organisation qui semblent réussir pour quelques mois puis sont rattrapées par les luttes politiques, la routine, les habitudes (trop ?) solidement ancrées dans la culture d’entreprise ?

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De l’efficacité de la production pièce à pièce dans l’IT

Appliquer le principe du « pièce à pièce » au développement informatique permet de réduire les délais de façon très conséquente. La preuve par l’exemple…

informatique-lean-operae-partnersUne équipe composée d’une dizaine de personnes est chargée de 4 applications utilisées dans des points de vente.

La problématique de l’équipe ? Respecter les dates de livraison

Le principal souci de l’équipe est qu’elle ne parvient pas à livrer tous ses projets d’évolution à la date initialement prévue.

Elle est organisée de la façon suivante : les analystes ont pour habitude de spécifier l’ensemble des évolutions d’une application pour chaque nouvelle version dans un document qu’ils transmettent ensuite aux développeurs, qui à leur tour vont tout développer et transmettre l’ensemble du soft à une équipe de tests qui va vérifier la conformité du développement par rapports aux besoins clients. L’ensemble des étapes prend en moyenne 4 mois, depuis le « go » jusqu’à la livraison pour mise en production.

Suite à un atelier de trois jours qui les sensibilise à l’intérêt de la production « pièce à pièce »*, les membres de l’équipe décident de procéder autrement et de tester une stratégie différente à l’occasion d’un nouveau projet impactant fortement l’ensemble des quatre applications. Lire la suite « De l’efficacité de la production pièce à pièce dans l’IT » →

De l’importance des sponsors dans l’Obeya

Ou pourquoi la politique doit être au service des projets clients (et non l’inverse)

obeya-operae-partnersAujourd’hui, dans les projets Lean, l’Obeya classique en tant que support au management visuel des projets est composée de 7 grandes parties : vision et objectifs, voix du client, produit, indicateurs, macroplan, microplan et résolution de problèmes.

Malheureusement, dans beaucoup d’Obeyas, au fil du temps, lors des réorganisations et par manque de place, le premier panneau se réduit à sa plus simple expression (1 objectif chiffré) voir disparaît complètement en partant du principe que « les gens savent pourquoi ils travaillent ». Erreur tragique ! Lire la suite « De l’importance des sponsors dans l’Obeya » →