Enjeux du Numérique : quelle stratégie d’amélioration pour votre DSI ?

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L’avènement du numérique fait évoluer de façon très significative les attentes des clients et, par voie de conséquence, la façon dont on fait du business. Dans ce contexte, les DSI sont confrontées à un impératif d’amélioration : livrer plus vite de la valeur (i.e des produits et services de qualité), à un coût réduit pour lutter contre les nouveaux entrants (souvent des startup très agiles), le tout en s’efforçant de conserver ses meilleurs éléments, sur-sollicités par la concurrence.

Pour répondre à cet impératif d’amélioration, je vous propose un petit exercice qui va vous permettre de benchmarker différentes stratégies et tirer quelques enseignements …
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Numérique et ingénierie logicielle : de quelle qualité parle-t-on ?

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Un sujet dont je n’entends que très peu parler dans les nombreux articles et conférences sur le numérique : l’ingénierie logicielle. Comme si la « collaboration » et « embaucher les bonnes personnes et les laisser bosser tranquillement » étaient des piliers éprouvés d’une stratégie opérationnelle efficace. Près de trente années d’expérience en IT dont douze consacrés à une analyse minutieuse de l’avènement du numérique m’ont montré que c’était rarement suffisant.

Car derrière les promesses du numérique il y a un engagement : celui de la satisfaction complète du client. Penser que l’on y parviendra sans soulever à un moment le capot du moteur du numérique, pour comprendre la stratégie d’ingénierie logicielle, est faire preuve d’une candeur coupable. Les géants du web nous ont montré que la satisfaction du client passe par une efficacité opérationnelle redoutable. Et donc par une ingénierie logicielle alignée qui porte elle aussi le sujet de la qualité.

Qu’est-ce donc que la qualité en ingénierie logicielle ? Ce billet essaye d’apporter quelques éclairages et de vous donner les clefs pour comprendre où se situe votre organisation IT sur ce sujet fondamental dans votre transition numérique …

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La beauté du geste – craquer le code du savoir-faire

Depuis que j’ai rejoint Operae Partners, mes sensei successifs (Antoine Contal, Régis Médina – noms prononcés la main sur le coeur, le regard vers les cieux) m’ont toujours exhorté à regarder le geste. « Oui tout cela est intéressant Cecil mais quel est le geste ? ».

J’ai longtemps pensé qu’il ne s’agissait là que d’une sorte de snobisme esthétique d’intégristes Lean, fans d’arts martiaux. J’ai depuis compris que l’intérêt porté au geste était au cœur de ce système de management. Je l’ai compris en particulier grâce à des épiphanies, ces moments rares durant lesquels, comme dans une bande dessinée, une ampoule s’allume dans votre esprit et l’on fait le lien entre le geste et la valeur pour le client.

Ce billet pour décrire quelques unes de ces épiphanies, ressenties sur le terrain, pour chanter la beauté du geste et inviter à apprendre à craquer le code du savoir-faire plutôt que se jeter sur « bonnes pratiques » éventées dont les équipes ne voudront pas.

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La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (2/2)

img_7834Dans la première partie de cet article nous décrivons la façon dont est perçue la contribution de valeur dans bon nombre d’entreprises. Cette perception est illustrée sous la forme d’une pyramide avec les outils comme base et la culture au sommet.

Dans ce second billet nous présentons une perception et un modèle différent de contribution de valeur ainsi qu’une illustration elle aussi différente. Cette perception se veut davantage vertueuse pour deux raisons : elle s’appuie d’une part sur les pratiques opérationnelles et d’autre part sur une capacité des collaborateurs sous-employée dans nos organisations : leur jugeote et leur capacité de réflexion.

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La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (1/2)

lean-methode-scientifique-operae-partnersDurant mes près de 30 ans de carrière, mon objectif principal a toujours été de contribuer à davantage de valeur pour mon entreprise et mes clients tout en travaillant dans des conditions agréables et épanouissantes. Comme nous passons une grande partie de nos journées au travail et que c’est parfois difficile, frustrant, stressant, voire pénible, il me semble que cela vaut la peine de prendre le temps d’essayer de rendre ce temps plus agréable.

Dans les entreprises dans lesquelles j’ai exercé, j’ai observé une sorte de modèle mental de contribution croissante de valeur : à mesure que l’on progresse d’éléments en éléments, il y a cette perception que davantage de valeur est créée. Ce modèle mental de chaîne croissante de valeur peut être représentée ainsi :

Outils > Processus > Méthodes > Stratégie > Culture

Mon hypothèse : plus l’on cherche à avoir un effet de levier important sur l’organisation, plus l’on vise haut. Une hypothèse qui ne prend pas en compte le fait de « la loi de rendement dégressif de l’abstraction» telle que la définit Scott Berkun.

Depuis que j’étudie et pratique le Lean, environ 5 ans, je constate qu’il manque deux notions fondamentales (pratiques et réflexion) dans cette perception et que l’une d’elles n’est, selon moi, plus pertinente (culture). Lire la suite « La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (1/2) »

Leadership en action : développer la collaboration

Je me rappelle avoir posé cette question dans une Masterclass de management 2.0 à la commission européenne : comment pouvons-nous développer notre leadership ? Quelles sont les meilleures universités ou diplômes pour y parvenir ? Je n’ai obtenu qu’un silence embarrassé. Je constatais que les personnes de l’auditoire ne parvenaient pas à formuler une réponse pertinente et se résignaient à admettre qu’ils n’avaient pas de réponse.

Tout comme la résolution de problème ou la collaboration, le leadership est un sujet qui revient dans de nombreux articles chez de très nombreux spécialistes du management. Pourtant, peu fournissent des exemples de pratiques et routines permettant de développant ces capacités essentielles dans l’entreprise du 21ème siècle.

L’objectif de ce billet est de craquer le code d’un leadership spécifique : celui qui permet d’obtenir l’engagement d’une équipe transverse sur laquelle on n’a pas de levier hiérarchique.

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