Connaissance réutilisable, apprentissage réutilisable? Ou comment éviter les « idées zombies »

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Traduction de l’article de Michael Ballé, Dan Jones et Jacques Chaize paru sur Planet-Lean.com

La connaissance est un stock, l’apprentissage est un flux. Révéler des problèmes dans nos processus et nos équipes, et engager celles-ci dans l’apprentissage de la résolution de problèmes nous permet de continuer à nous améliorer, au même endroit ou ailleurs. En fait, ce qui nous permet d’obtenir des améliorations continues de performances est notre capacité à appliquer les connaissances que nous acquérons dans d’autres contextes. Par conséquent, un objectif clé de la pensée Lean est de produire des connaissances réutilisables. Cependant, cela n’est peut-être pas aussi simple qu’il y paraît.

En fait, qu’entendons-nous par « connaissance » ? En règle générale, la connaissance est une assertion qui 1) correspond à des faits, 2) est généralement vraie, et 3) est collectivement reconnue comme telle.
Certaines assertions Lean correspondent à cette définition. « En passant de la production en série à la production en flux pièce à pièce, vous gagnez 30 % de productivité ». Cet exemple semble fonctionner à chaque fois, qu’il s’agisse de plier des lettres et de les mettre sous enveloppes (essayez) ou de nettoyer des trains (les Japonais savent que procéder voiture par voiture est plus productif que de fractionner les activités de nettoyage comme nous le faisons habituellement dans l’Ouest).


Comme nous l’avons mentionné, la connaissance n’est utile que si elle peut être réutilisée, ce qui conduit à notre habitude de collecter les informations et de les enregistrer, par exemple dans les manuels. Ainsi, les premières feuilles de route Lean ont permis à Valeo de conserver toutes les nouvelles connaissances de ses ingénieurs, apprises au début des années 1990, à la fois de leurs propres activités d’amélioration et de ce qu’ils ont vu chez Toyota et ses fournisseurs japonais. Afin d’organiser leurs pensées, ils ont choisi les sujets, ont décrit leur point de départ au niveau 1 et les meilleures pratiques japonaises niveau 5. Ils ont rempli les étapes intermédiaires du mieux qu’ils pouvaient. Cet exercice a été extrêmement précieux comme outil d’apprentissage. Cependant, lorsque cet exercice est utilisé pour la transmission de connaissance et le développement de la courbe d’apprentissage des personnes, cela ne fonctionne pas. La connaissance n’était pas suffisamment réutilisable.
Pourquoi est-ce ainsi ? Nous pensons que les assertions vérifiées présentent trois difficultés :
1. Elles sont rares : il n’y a pas beaucoup d’assertions et d’idées que nous pouvons en toute confiance considérer comme vérifiées dans tous les cas – au-delà de la réduction de la taille des lots, ce qui rapproche le processus de contrôle du processus de fabrication, ou accélération des flux logistiques. Ces grands principes font partie de nos rares certitudes.
2. Les assertions vérifiées ont une demie-vie : un « fait » n’est pas éternel (ce serait une religion). Au fil du temps, le tabagisme est passé de « recommandé par les médecins » à « mortellement dangereux ». Les chercheurs étudient les faits comme un vaste corpus de connaissances et montrent que celles-ci se périment – par exemple, la moitié des faits connus dans la chirurgie deviennent faux tous les quarante-cinq ans, ou, comme un neurologue en plaisantait : « Il faut 50 ans pour obtenir une idée fausse en médecine, et 100 ans pour en faire accepter une bonne ». (Voir « La demie-vie des faits » de Arbesman)
3. Les assertions vérifiées sont interprétées différemment selon le contexte : Est-ce que le Lean ne fonctionne que pour des productions de faible variété et hauts volumes ? Comment le flux pièce à pièce peut-il s’appliquer dans les opérations de traitement ? Les contextes varient considérablement et les assertions considérées comme exactes ont tendance à être considérées comme des règles : comment les appliquez-vous lorsque les choses se complexifient ?

La connaissance est généralement considérée comme le résultat de l’apprentissage, la destination du voyage. Mais est-ce vrai ? Les feuilles de route sont souvent considérées comme la somme des connaissances Lean, le chemin que les gens devraient prendre pour accélérer leur apprentissage et atteindre l’objectif de « maturité Lean » indépendamment du fait (oui, du fait) que cela n’a jamais fonctionné. Cependant, il y a une autre leçon qui peut être tirée à partir du début des tentatives basées sur les feuilles de route : plutôt que de connaissances réutilisables, nous devons penser en termes d’apprentissage réutilisables.
Les connaissances réutilisables sont une destination : l’arrivée d’une étude, qui peut ensuite être appliquée à toutes sortes de situations spécifiques qui se présentent.
L’apprentissage réutilisable est un point d’origine et une direction : dans tout contexte, sachant par où commencer et de quelle manière investiguer.
Ceci est généralement la façon dont fonctionne le système de production Toyota (TPS) :
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Ceci est également la raison pour laquelle un Sensei Lean pose des questions plutôt que de donner des réponses – il a une très bonne idée de la direction à suivre et comprend la situation actuelle, mais ne sait pas quelle va être la solution spécifique. Toutefois, avec l’expérience, on peut faire une bonne estimation de la solution et l’apprentissage réutilisable se transforme alors en connaissances réellement réutilisables.
L’autonomie dans le traitement d’un type de problème ne signifie pas la maîtrise d’une solution spécifique, mais être capable de résoudre le problème dans une variété de cas et de conditions. Pour ce faire, il faut une certaine idée de la forme de la solution, certes, mais la plupart du temps il faut maîtriser le point de départ et la direction pour pouvoir investiguer.
Les apprentissages réutilisables sont spécifiques à une typologie d’activité et même à une entreprise : lorsque les dirigeants présentent leurs travaux sur la mise en œuvre du Lean, leurs conclusions ne sont pas susceptibles d’être applicables en dehors de leur situation spécifique. En revanche, le travail qu’ils ont fait pour interpréter les principes du Lean dans leur propre typologie d’activité est tout à fait réutilisable. Par exemple, le Directeur Qualité de l’hôpital de Grenoble, Benjamin Garel, a réglé l’un des problèmes les plus difficiles des hôpitaux : les lits dans les couloirs. Comment a-t-il fait ? Il a mis en place une unité de gestion des lits, d’une part, pour suivre la sortie des patients dans tous les services et, d’autre part, pour éliminer les obstacles à la sortie dès que ceux-ci sont identifiés.

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Plus précisément, voici comment ils ont réussi :
1. Ils ont trouvé un gestionnaire de salle qui a accepté le rôle de « traqueur de lit » pour surveiller les sorties qui avaient été prévues, mais qui n’ont pas eu lieu ;
2. Ils ont mis en place une salle avec un visuel pour révéler tous les cas difficiles : les patients avec nulle part où aller au moment de leur sortie ;
3. Ils ont travaillé avec les services municipaux pour résoudre ces problèmes au cas par cas ;
4. Et ils ont été rejoints dans leurs efforts par les médecins intéressés ;
5. Les médecins intéressés ont aidé à mettre en place une unité de flux de patients mieux équipée, afin de les placer et d’assurer leur suivi thérapeutique une fois qu’ils quittent l’hôpital.
Cela peut-il être reproduit avec succès dans un autre hôpital ? Probablement pas, mais il y a certainement de l’apprentissage réutilisable : tout d’abord, commencez par identifier quels patients n’ont aucune destination claire après avoir quitté l’hôpital (point de départ) ; d’autre part, gérez le flux des patients au-delà des murs de l’hôpital (direction de l’amélioration). Dans chaque hôpital, une solution spécifique différente sera trouvée, mais l’apprentissage réutilisable peut considérablement accélérer la phase d’exploration.
D’une manière générale, l’expérience du TPS dans différents secteurs montre que la première direction pour l’apprentissage diffère d’un champ d’action à l’autre :

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Ces directions ne sont rien de plus que des points de départ. Cependant, savoir cela aide à obtenir une dynamique au début et diminue le risque de se perdre en essayant de corriger tout à la fois – pour ne rien résoudre à la fin. Cette première direction d’amélioration conduira à un nouvel état, et ouvrira la voie à une deuxième direction d’amélioration, et ainsi de suite. Plutôt que de planifier les étapes de la solution, nous pouvons apprendre à construire des courbes d’apprentissage étape après étape.
La difficulté avec cette approche est que nous sommes tous naturellement enclins à confondre nos croyances avec la connaissance. Nous savons ce que nous savons (ou croyons savoir) et ne comprenons pas intuitivement pourquoi les autres ne sont naturellement d’accord avec ce que nous disons. En particulier dans un environnement organisationnel, beaucoup de raisonnements sont motivés : les aspects politiques sont tus, des alliances sont formées, et beaucoup de nos croyances sont façonnées par le camp que nous voulons voir gagner. Un raisonnement motivé – et la pression sociale sous-jacente – expliquent, alors même que le contexte a évolué, comment certaines assertions injustifiées continuent d’être traitées comme des « connaissances », bien qu’elles ne s’accordent visiblement plus avec les faits. Les apprentissages réutilisables ne sont pas motivés par le fait de gagner la guerre des idées, mais par la curiosité de savoir ce qui se passe réellement. Mais sans une direction pour l’exploration, la pure curiosité est susceptible de devenir une marche aléatoire et inefficace. Ainsi sans l’intention de continuer à chercher plus profondément les causes, la connaissance se calcifie dans des « idées zombies » : des idées qui sont mortes, mais qui continuent à marcher dans les rues et à attaquer les passants.

Ce concept de base du Lean est également révélé dans l’exercice des «5 pourquoi ?». Dans un autre hôpital, des séances de thérapie aquatiques ont été annulées parce que la piscine était hors d’usage. Le premier « pourquoi ? » a révélé que la pompe de circulation d’eau était cassée. Au second « pourquoi ? », il a été constaté que la résistance de la pompe était grillée, ce qui est souvent arrivé par le passé. Un troisième « pourquoi ? » a conduit à découvrir que les filtres étaient obstrués par le calcaire. « Pourquoi ? » encore une fois : il n’y avait personne en charge des filtres et on a supposé qu’ils été changés lors de l’entretien normal de la piscine, bien qu’en réalité, personne n’en sache rien. Ainsi, une réelle vigilance quant à la gestion des filtres permettrait une plus grande disponibilité de la piscine, donc une meilleure mise en œuvre de la thérapie et même une diminution des coûts d’entretien. Comme les vétérans de Toyota l’expliquent, sans une idée claire de l’endroit où commencer et une direction générale pour enquêter, l’exercice des « 5 pourquoi ? » peut tout aussi bien conduire … nulle part. Répondre à la question « pourquoi ? », sans avoir une bonne compréhension de la situation actuelle et de l’orientation des recherches, conduit facilement à la mauvaise cause « racine ».

De toute évidence, nous ne devrions pas renoncer complètement à notre objectif de produire des connaissances réutilisables – la connaissance est notre objectif final – mais il faut aussi comprendre que les assertions vérifiées seront rares. Nous devrions plutôt nous diriger vers des connaissances réutilisables, qui sont le moyen le plus efficace d’obtenir des courbes d’apprentissage et d’établir un lien tangible entre les principes de haut niveau du Lean et les contre-mesures spécifiquement locales que nous devons trouver.

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