Que trouve-t-on lorsque l’on compare les systèmes de management de Google et de Toyota ?

On parle ici de deux très grandes entreprises différentes par bien des aspects :

• Google est une société high tech américaine qui n’a pas 30 ans et emploie 66 000 personnes
• Toyota est un grand groupe industriel japonais créé en 1933 qui emploie 350 000 salariés.

Un seul chiffre les rapproche peut-être : leur bénéfice annuel, autour de 20 milliards de dollars.

Le Lean Management se définit par rapport aux pratiques de Toyota et notamment son système de management qui a émergé en 2001 après des années de réflexion: le Toyota Way. Il comporte deux piliers : l’amélioration continue et le respect des collaborateurs. C’est sur ce pilier qu’il y a une vraie convergence entre le système de management en cours de construction chez Google (créé en 1998) et celui du Lean management :

le « respect des collaborateurs » valorise le droit de chacun à réussir dans son poste et le développement des compétences, la confiance mutuelle et le droit à l’expérimentation, le développement du leadership par la résolution de problèmes en équipe.

Google de son côté s’appuie sur les méthodes qui font d’elle un leader mondial, les analyses statistiques à grande échelle. Elle a demandé à sa direction des RH, appelée ‘Human Operations’, de s’intéresser à deux questions :

avons-nous besoin de managers ? comment fonctionnent les meilleures équipes ? Pour ensuite définir ses propres principes de management.

 

Rôle du manager : les points de convergence entre Google et le Lean management

Google reçoit 3 500 cv chaque jour et ne recrute que les meilleurs. D’où l’ouverture du « projet Oxygen » en 2009 qui avait pour objectif de répondre à la question : avons-nous encore besoin de managers ? La réponse est clairement OUI, pour peu que les managers disposent des 8 qualités suivantes :

Pour en savoir plus sur le projet Oxygen : http://www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html?smid=pl-share&_r=0

 

Chez Toyota, « le manager est le professeur » : il a une idée des compétences dont disposent ses collaborateurs et il a un plan de développement de ces compétences, personne par personne. Pour réussir dans cette acquisition de compétences, le manager se met dans une position de coach de ses collaborateurs. On retrouve une communauté de pensée entre Google et Toyota sur l’idée que le manager est un bon coach (1^er point issu du projet Oxygen).

Toyota et Google se retrouvent aussi sur les points 2., 3., 7. et 8. : développer l’équipe et ne pas micro-manager, s’intéresser au succès et au bien-être de ses collaborateurs, avoir une stratégie claire pour l’équipe et enfin, avoir une vraie compétence technique (le manager).

Les points 5 (être un bon communicant) et 6 (aider au parcours de carrière) sont moins évoqués chez Toyota.

Le point 4. « être productif et orienté sur les résultats » est à la fois présent dans les équipes de Toyota mais on y est plus intéressé par la production au sens « nous devons délivrer de la valeur au client ». Et d’ailleurs le client est une valeur au cœur de tout le système Toyota, avec des slogans de type « trouver le sourire du client » ou « satisfaire complètement le client ».

 

Efficacité de l’équipe : la confiance mutuelle au cœur des systèmes

Une fois établies les qualités que doivent avoir les managers, se pose la question de comprendre comment fonctionnent les meilleures équipes.

Google s’y est attaqué en lançant cette fois-ci le « project Aristotle ». Première surprise, aucune des idées initiales n’a été confirmée par les faits :

• les meilleures équipes ne sont ni des équipes d’introvertis, ni des équipes d’extravertis
• les meilleures équipes ne sont pas celles où l’on a des activités sociales communes en dehors de l’équipe et pas celles non plus où l’on n’en a pas,
• etc…

Rien n’est ressorti des études statistiques conduites jusqu’à ce que, grâce à Emy Edmondson (Ted Talk ici) , le concept de « psychological safety » soit exploré. Et là, l’équipe de Google en charge du sujet a réussi à identifier les conditions de travail qui permettent à une équipe de réussir :

J’ai été à titre personnel très surprise de retrouver dans cette liste de principes ce que j’ai découvert, pratiqué, enseigné du Toyota Way et du Lean management.

Pour en savoir plus sur le « project Aristotle ».

 

Bien sûr, il existe aussi 1 000 et 1 points de pratiques différentes entre les deux. Par exemple Google forme ses managers à la pleine conscience, une méthode de méditation, ce qu’on ne voit pas du tout dans le Lean management. Et, du côté de Toyota, le système de management comporte un volet « amélioration continue » très explicite qui n’est pas du tout dans le radar de Google. Il n’en reste pas moins surprenant que le rôle du manager et le bon fonctionnement d’une équipe aient autant de proximité dans des entreprises aussi différentes.