La supposée « maturité » des nouvelles technologies ne cache-t-elle pas un renoncement à l’amélioration continue ?

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Dans un article paru dans les Echos, il est fait mention « d’un un recul impressionnant des gains de productivité dans le secteur qui produit les nouvelles technologies. Celui-ci représente aujourd’hui en France 3 % des emplois et 6 % de la valeur ajoutée. Ses gains de productivité étaient très élevés à la fin des années 1990 et au début des années 2000, et ils sont devenus très faibles aujourd’hui, ce secteur étant, en France comme ailleurs, un secteur mature. Il en résulte une perte de gains de productivité de 0,4 point par an aujourd’hui par rapport au début des années 2000 ».

Certes, les chiffres sont là. En revanche, l’interprétation qui en est faite apparait un peu hâtive. La maturité supposerait que toutes les potentialités du secteur ont été exploitées. Nos expériences, réussies, dans le déploiement d’une culture d’amélioration continue chez nos clients, nous démontrent chaque jour que les mines d’or sont loin d’être taries. Lançons-nous dans la prospection de 3 gisements prometteurs.

Les services informatiques

Plusieurs jours par an, l’informatique de certaines institutions bancaires ne fournit pas le service attendu par leurs clients. Pendant ce temps-là, de nouveaux acteurs sur le marché tiennent la promesse d’ouvrir un compte en dix minutes 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24. Si la quasi-totalité des banques disposent d’une application de gestion de compte sur mobile, celles-ci sont notées entre 2,7 et 4,4 sur 5, sans que les plus récentes sur le marché soient forcément les meilleures.

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Fiabiliser l’existant, accélérer le service, innover : la consultation des avis des clients dessine une image très claire des marges de progression des services utilisant les nouvelles technologies. L’hétérogénéité des notations montre également à quel point ce secteur est loin d’avoir atteint une quelconque maturité, tant dans la nature des services proposés que dans leur fiabilité. Sans surprise, le client attend d’abord la fiabilité, puis la vitesse. Cela commence, normalement, par la construction de la qualité à l’intérieur du processus de fabrication : le jidoka. Dans la pratique Lean, l’un des outils au centre de la démarche de qualité est le bac rouge : on y pose en évidence toutes les mauvaises pièces. Ces mauvaises pièces alimentent la réflexion et les actions des employés de l’entreprise, afin de résoudre définitivement les problèmes. Avec les commentaires sur les applications bancaires laissés par les clients, les bacs rouges sont riches d’informations :

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En dépit de cela, on constate que la plupart des établissements bancaires échouent dans une chose d’apparence aussi simple que de dupliquer, sur un appareil mobile, des fonctionnalités au cœur des attentes de leurs clients et néanmoins déjà présentes sur la version web. Ainsi, pour le client, il en résulte le plus souvent une perte de temps à tenter de réaliser une tâche d’abord sur le téléphone mobile ou la tablette, pour ensuite, de guerre lasse, se rabattre sur la version web !

Les banques ont de larges marges de progrès. D’autres entreprises ne sont pas en reste. Ainsi, British Airways a-t-elle perdu 115 millions d’euros en raison de la coupure électrique accidentelle de l’un de ses datacenters. Toujours dans le registre aéronautique, la dernière panne de l’un des systèmes de réservation de billets et d’enregistrement de passagers a fortement perturbé l’activité de 125 compagnies aériennes.

La conception logicielle

Dans certaines vénérables institutions, des CEO qui descendent sur le terrain découvrent, médusés, qu’il faut parfois plus d’une année pour changer 20 lignes de code informatique dans une application qui en compte plusieurs dizaines de milliers. Montre en main, taper ces 20 lignes prendrait 10 minutes ! Chaque fonction codée est-elle foncièrement plus complexe qu’il y a 50 ans ? Demander des informations, les stocker, les transformer, les restituer transformées ou non : la roue n’est pas devenue carrée après l’invention du COBOL ou des autres langages de programmation qui ont suivi. Comment expliquer toute cette complexité appliquée à des choses si simples ? Pour nous sauver, il existe le concept de dette technique : depuis longtemps, la raison d’être de telle ou telle partie du code informatique a échappé à la compréhension de celui qui en assure la maintenance. Cela pose question à la fois de l’endroit où se trouve la valeur dans le processus de création d’un logiciel, mais aussi de la compétence des personnes – qui doit savoir/apprendre quoi pour réussir ? Il est facile d’imaginer qu’une idée a de la valeur et qu’il en va de même au sujet du code informatique produit pour donner vie à cette idée. Pour tout le reste du processus de plus d’un an de temps de fabrication, il faut beaucoup plus d’imagination pour identifier la valeur délivrée au client !

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Dans la plupart des entreprises qui ne sont pas « digital native », le code informatique peut être comparé à de l’ADN. Y toucher s’apparente à de la mutagenèse aléatoire, engendrant une incertitude ou même l’ignorance du résultat final ! Pour être sûrs d’être à l’heure, de nombreux responsables informatiques se contraignent donc à prendre une « provision pour risques » telle, que la DSI déploie ses nouvelles versions de logiciels à une fréquence comprise entre une et quatre fois par an, au terme d’un cycle de production qui dure parfois plusieurs années ! Il ne s’agit nullement de maturité du système, mais bien de son obsolescence programmée ou de son incohérence. A l’opposé, Amazon déploie une nouvelle version logicielle toutes les 11,6 secondes ! Là aussi, les marges de progression sont colossales ! Leur exploitation commence par la volonté d’avoir la satisfaction des clients au cœur des priorités de l’entreprise, donc de se recentrer sur ce qui a de la valeur à ses yeux.

Trop d’informations tuent l’Information

Si les services proposés et leur conception à l’aide des outils numériques posent question, les données elles-mêmes ne sont pas en reste ! L’écureuil fait des réserves de noisettes pour l’hiver. Il en fait beaucoup plus que nécessaire car il oublie la plupart de ses cachettes. Le système d’information et l’écureuil ont beaucoup en commun : un trop grand nombre de données, redondantes et difficilement accessibles. Le système d’information est rarement un outil qui stocke et qui restitue l’information : c’est le plus souvent un maelstrom où elle est oubliée, voire perdue ! Ainsi, les grands groupes se sont-ils dotés d’un service de « datamining » en charge d’explorer un « datawarehouse » pour mieux servir leurs clients sans jamais leur adresser la parole. La collecte des informations, parfois fausses et rarement aussi utiles qu’on ne les imagine, leur stockage toujours plus volumineux, et leur restitution souvent erratique, ont un coût en temps, en argent, en infrastructures et même un coût écologique. Plusieurs exemples emblématiques illustrent parfaitement cette situation :

  • Sollicitation par des téléconseillers pour nous proposer des services qui ne nous correspondent absolument pas.
  • Ressaisie des informations pourtant déjà connues du vendeur sur une application mobile ou web.
  • Combat, homérique, pour faire changer une adresse où un numéro de téléphone auprès d’un prestataire privé ou public.
  • Se faire appeler Madame au lieu de Mademoiselle alors même qu’on n’est pas mariée 😊

Ces coûts viennent invariablement grever les gains de productivité attendus, tout en amoindrissant la qualité de vie au travail des employés et la satisfaction des clients.

En délivrant la puissance et la vitesse, les nouvelles technologies ont contribué à banaliser les processus alambiqués et vides de sens jusqu’au moment où ces mêmes processus finissent par avoir raison de la Loi de Moore. Toutes les étapes de ce processus sont-elles utiles ? Le processus lui-même génère-t-il de la valeur ou bien fait-il perdre du temps et de l’argent à tout le monde, client compris ? Poser la question, c’est y répondre. Poser la question au client, c’est obtenir de bonnes réponses !

Choisir l’expérience du client pour nous guider, c’est accepter de remettre en cause les processus rigides et abscons dont la nature insensée a longtemps été cachée par la puissance croissante des nouvelles technologies. Les plus habiles parviendront à remettre la satisfaction des clients au centre de leurs priorités en s’appuyant sur les nouvelles technologies. Ils le feront avec d’autant plus de facilité qu’ils sauront recentrer l’attention de toutes les personnes de l’entreprise sans leur reprocher d’avoir fait fausse route jusque-là. Ils en tireront d’autant plus de profits que les gains de productivité seront réinvestis dans l’innovation et la conquête de nouveaux marchés ! Ce faisant, les nouvelles technologies redeviendront les auxiliaires des gains de productivité qu’elles ont progressivement cessé d’être.

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