L’agilité pour redonner du sens au travail du 21e siècle

Yosama

Dans le billet précédent nous avançons que l’agilité en entreprise passe par une confrontation quotidienne à la réalité afin d’apprendre par la pratique, alors que nous multiplions les expérimentations, pour mieux comprendre un monde hypercomplexe soumis aux soubresauts de changements permanents. Une confrontation inconfortable mais nécessaire.

L’objectif de ce second billet dédié à l’agilité est d’avancer l’hypothèse que l’agilité représente aussi un formidable levier pour chaque collaboratrice et collaborateur. À une époque durant laquelle les cadres fuient les métiers à la con, elle redonne du sens au travail. Et voici pourquoi …

Comment nous avons perdu le sens

Avant de voir comment l’agilité redonne du sens au travail, prenons un instant pour comprendre comment les tendances du travail du 20e siècle nous l’ont fait perdre.

1. Le Pourquoi : la perte de vue de la finalité

« L’entreprise est dévorée par son organisation interne, à laquelle elle accorde toute son attention, et le client passe après, quoi qu’on en dise. » (Michel Volle)

Dans l’entreprise telle qu’on la connait aujourd’hui, celle qui souffre de ce que Michael Ballé appelle la Big Company Disease, nous avons complètement perdu de vue la finalité de notre travail. La hiérarchie ou le statut social prévalent sur la valeur client ; les bruits de couloir sur la collaboration ; la complexité organisationnelle sur la simplicité de la qualité ; la « lucidité » de professionnels que cette maladie a rendu cyniques prévaut sur la bienveillance et l’envie d’expérimenter.

Nous nous moquons alors volontiers de l’optimisme jugé un peu béat de ces startups qui veulent « changer le monde » avec leur produit, leur business model ou leur technologie. Cette fraîcheur de l’esprit startup semble en effet bien fragile devant les tentacules de l’ingénierie organisationnelle des grandes organisations qui broient le peu de sens qui pourrait émerger. Car si nous sommes ainsi c’est peut-être aussi parce qu’avec la pulvérisation de la chaîne de valeur et la division du travail, nous avons complètement perdu de vue le client.

Plutôt que collaborer avec les différents métiers sur la chaîne de valeur nous nous perdons en escarmouches pour nous rejeter la faute des problèmes. Ou, pire encore, nous passons notre temps à gérer la contractualisation des échanges avec des sous-traitants. Sachant que la culture de la sous-traitance.fr est très loin de celle des Allemands ou des Japonais (toutes deux basées sur une relation de confiance sur la durée), nous passons notre temps à négocier des alinéas contractuels et à nous réjouir d’être parvenus à presser encore davantage nos fournisseurs. Étrangement, cela n’a que très peu d’influence sur la qualité du produit ou du service livré à un client bien loin des préoccupations des deux parties.

Dans ces conditions, que reste-t-il à nos professionnels de grandes entreprises à raconter lorsqu’ils rentrent chez eux le soir ? Quelles sources de fierté vont-ils bien pouvoir mettre en avant ?

2. Le comment : l’élimination de l’ingéniosité humaine

Le second point est dû à l’informatisation des processus. Avec l’avènement des progiciels et des logiciels d’intégration d’entreprise (ERP, PLM, CRM, … ) « un degré extraordinaire d’ingéniosité a été mis au service de l’élimination de l’ingéniosité humaine » (Barbara Garson – Electronic Sweatshop). Cette dernière ajoute que « la dégradation du processus de travail est liée aux tentatives de remplacer des jugements intuitifs des praticiens par l’application de règles et la codification du savoir. »

Michael Ballé avance que l’informatisation des processus de l’entreprise est le bras armé du taylorisme selon lequel les gens intelligents pensent et les autres exécutent. Les opérationnels n’ont plus de marge de manœuvre pour ajuster la façon de faire : ils ne peuvent que subir des méthodes qui ont été imposées par des planeurs qui restent à des hauteurs stratosphériques et qui n’ont jamais fait l’effort de comprendre les vrais problèmes rencontrés par les vraies personnes faisant le vrai travail sur le terrain.

Bien difficile alors de donner du sens à son travail lorsque celui-ci consiste à essayer de l’exercer en restant conforme à des processus inadaptés, décorrélés de la réalité. Une belle histoire est ainsi racontée par Grégory Verdon au Lean tour Bordeaux. Attablé à la terrasse d’un hôtel pour prendre son petit-déjeuner avec son épouse, le serveur lui apprend qu’il ne reste plus de viennoiseries. Une boulangerie est ouverte juste de l’autre côté de la rue : Grégory propose alors au serveur d’aller prendre des viennoiseries dans ce magasin. Une solution qui satisfait tout le monde : le boulanger, l’hôtel et lui, le client. Le serveur lui répond, contrit, que ce n’est pas possible, cette boulangerie ne fait pas partie des fournisseurs agréés. Cet épisode a servi d’épiphanie à Grégory : il a ainsi compris que si ses employés ne sont pas capables de répondre aux attentes de ses clients, c’est en partie de la faute des processus qu’il a imposés.

3. Le quoi : entrer dans le Do, entrer dans le dur

Le dernier point est que l’on ne fait plus. On ne produit plus de valeur pour les clients. Ou tout du moins, on est incapable de distinguer, dans notre activité de chaque jour, ce qui représente de la valeur pour le client. Nous sommes la tête dans des concepts ou des principes fumeux, à faire oeuvre de « créativité », à « piloter des projets » ou être « garant » de ceci ou de cela (lire être en charge du contrôle). Nous ne passons plus à l’acte.

Il s’agit d’une tendance lourde que nous observons lorsque nous accompagnons des équipes que nous faisons travailler sur des améliorations à travers la résolution de problèmes et le PDCA (Plan – Do – Check – Act). Dès lors qu’il faut entrer dans le Do (le faire, l’expérimentation – le moteur de l’agilité) nous entrons dans le « dur » : les équipes ont du mal à franchir le pas (le fameux Knowing-Doing Gap de Pfeiffer et Sutton).

Comme si le fait de « savoir comment on fait«  (avoir lu un livre, suivi une formation, connaître le processus théorique) remplaçait le savoir faire. Il s’agit d’une erreur majeure d’appréciation : rappelons-nous encore et encore cette citation de Alexandre Kojève : « l’homme qui travaille reconnait dans le monde effectivement transformé par son travail sa propre œuvre ». Ou encore celle-ci du philosophe français Charles Pépin, s’appuyant sur Aristote et Spinoza :

Réfléchissant à la beauté du geste de l’artisan, Aristote cherchait ce qui en parachevait la perfection. C’est le plaisir pris à l’acte, répondait-il de manière lumineuse, qui en fait un acte parfait, ce qui revient à voir dans le plaisir l’indice même de la compétence. (…) Avez-vous donc la possibilité, là où vous êtes, d’accroître votre compétence ? Peut-être vous faut-il travailler plus pour éprouver plus de plaisir ! – et pourquoi pas cette joie dont Spinoza disait qu’elle était le « passage d’une moindre à une plus grande perfection ».

C’est pour cette raison que le potentiel de « savoir comment cela se fait » ne remplacera jamais la réalité du savoir faire, ni le plaisir de l’amélioration de celui-ci dans la satisfaction que l’on retire de son travail.

Une difficulté particulièrement développée chez-nous.fr car comme l’explique Benjamin Pelletier, le grand spécialiste de l’interculturel :

“L’homme qui se perçoit comme cultivé vivra souvent comme un rabaissement voire une déchéance, s’il est obligé à se livrer à des tâches manuelles ou à des activités matérielles. On en arrive ainsi à cette absurdité de revendiquer son incapacité manuelle comme une force de noblesse intellectuelle”.

Comment l’agilité redonne du sens

Drive : Purpose, Autonomy, Mastery

Dans le best-seller de Daniel Pink (Drive – the surprising truth of what motivates us), l’auteur propose une vulgarisation des grandes théories liées à la motivation au travail. Selon l’auteur, il existe trois leviers majeurs pour les managers pour créer un contexte propice au développement de la motivation des équipes : la finalité, l’autonomie et la maîtrise.

Nous allons développer ci-après comment l’agilité permet de mettre en œuvre ces trois leviers, chaque jour pour conserver la motivation des équipes et redonner du sens à leur travail.

1. La finalité : le client

Nous parlons ici de l’agilité d’une façon générale mais il est toutefois important de revenir au premier principe de l’agilité telle que définie en 2001 par les agilistes de l’industrie logicielle :

“Our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software ».

On retrouve ici la notion de client à qui on livre de la valeur régulièrement à travers du logiciel qui fonctionne. Une première raison pour laquelle on livre du logiciel régulièrement est évidemment pour suivre l’avancement du projet : une indication d’avancement bien plus réelle que le suivi du processus (« on a fait l’analyse et la conception, il nous reste juste à faire le développement et l’intégration » – rires). Une seconde raison toute aussi importante est que l’on va chercher le retour du client : l’objet sur lequel se repose la conversation n’est pas de la documentation ou une maquette mais bel et bien une itération de produit. Cette boucle de rétroaction permet d’ajuster ce que l’on fait pour mieux coller à ses attentes.

Ce n’est pas de tout repos, mais au moins, ce faisant, nous sommes en prise directe avec le monde : c’est ce retour des clients sur le fruit de notre travail qui donne du sens à ce que l’on fait comme le rappelle le professeur en psychologie Dan Ariely, le seul fait d’obtenir un feedback est un élément moteur dans le développement de la motivation. En ce sens, priver les collaborateurs du retour des clients finaux est un manque manifeste de respect à l’endroit de ces personnes.

2. Maîtrise : le faire et le développement de compétences

Dans l’ouvrage #hyperlean, j’insiste sur une particularité très importante des dirigeants des grandes entreprises du numérique : ce sont tous des doers : ils font, ils produisent de la valeur. Steve Jobs, Ed Catmull, Larry Page, Mark Zuckerberg, Jack Dorsey, Elon Musk, Jeff Bezos, Paul Graham, Matt Mullenweg sont tous des informaticiens, designers ou développeurs etc …

Un des éléments structurants de l’agilité permettant de s’assurer que l’on est dans le Do est que dans un processus agile on planifie la production (lot 1, lot 2, etc … ) plutôt que planifier le processus (étude, analyse, conception, développement etc …). De fait, toute l’organisation est orientée autour du faire.

Une seconde caractéristique essentielle de l’agilité liée au faire est qu’au sein de ce système réside un espace dédié à l’amélioration des pratiques. Un espace dans lequel chacun est autorisé à prendre du recul pour avoir un regard critique sur ses façons de faire afin de les améliorer. Nous sommes ici au cœur du réacteur du développement de la maîtrise professionnelle. Un des multiples principes agiles hérités du Lean.

Il y a peu de choses qui développent notre fierté autant que découvrir que nous affinons des compétences existantes ou développons de nouvelles connaissances –  » Cette joie dont Spinoza disait qu’elle était le « passage d’une moindre à une plus grande perfection ». On touche aussi du doigt un élément essentiel de notre relation intime au travail : le Comment nous le faisons : celui-ci est au moins tout aussi important que le Quoi. Le fait de disposer de cet espace d’amélioration (on ne parle pas ici de formation mais de pratique) est là encore un élément majeur de cette notion de sens du travail.

Lorsque des collaboratrices présentent avec fierté leurs actions d’amélioration, à grands renforts de détails techniques sur leur métier, devant un sponsor (manager exécutif, dirigeant) qui écoute, tout ouïe, les moindres détails de l’amélioration, la magie de l’entreprise fait tout son sens et se déploie devant nos yeux. J’avoue qu’il m’est arrivé d’avoir la larme à l’œil. C’est pour cette raison, pour ce goût coriace de l’amélioration dans le monde réel que je me suis ces dernières années détaché des consultants en management et leurs idées révolutionnaires.

3. Des équipes autonomes

L’autonomie est incarnée dans l’agilité au niveau de l’équipe. Afin d’aller vite, l’agilité recommande de constituer des équipes pluri-disciplinaires (les fameuses Feature Teams de Spotify) afin que toutes les compétences requises pour réaliser ce que doit produire l’équipe soient présentes au sein du groupe.

L’avantage majeur ici est que cela permet d’éviter les dépendances externes. « Ah bien non, je ne sais pas quand on aura cet élément structurant d’architecture, j’ai envoyé un mail à la personne et je n’ai pas eu de retour ». Si toute l’équipe est présente chaque jour au point d’animation, ce genre de sujet ne survient pas et est traité au fil de l’eau. Nul besoin d’escalader le problème à je ne sais quel niveau de hiérarchie : l’équipe est autonome pour traiter ses sujets. L’ingénierie organisationnelle qui étouffe les équipe et les collaborateurs est alors réduite à son plus simple appareil, pour la plus grande joie de tous.

À travers la dynamique collaborative qui se crée au sein de cette équipe autonome se joue aussi quelque chose qui résonne profondément en nous : on nourrit ainsi notre moi social, celui qui a besoin de participer à une aventure collective pour trouver sa place et donner du sens à son action. Il s’agit là d’une contribution inestimable à l’épanouissement professionnel et donc, au sens.

Le Sens

Si l’agilité est justement identifiée comme levier majeur pour le développement de l’entreprise dans notre époque de changements brutaux, lorsqu’elle n’est pas dévoyée par notre amour pour la bureaucratie ou l’ingénierie organisationnelle, elle peut aussi contribuer à redonner du sens et ainsi au développement de la satisfaction au travail chez chacun d’entre nous.

Dans quelle mesure la mise en œuvre de l’agilité contribue-t-il à la satisfaction de vos employés ?

Je vous laisse avec cette très belle chanson de Dominique A. pour y réfléchir.

 

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