Je vous recommande vivement l’article du Parisien paru sous ce titre le 18 février : « Joindre un service client, quelle galère ! » ainsi que l’article connexe : « Service client : 44 % d’insatisfaits ont changé de fournisseur l’année dernière ».
Nous savons tous que le service client est à la fois indispensable à la satisfaction des consommateurs, difficile à obtenir à un niveau correct et très couteux pour l’entreprise. L’article précise les faits et j’y ai trouvé une information étonnante :
En France, 102 milliards d’euros de chiffre d’affaires changent de main à cause d’un contact mal géré au service client.
C’est gigantesque. En fait, 44 % des consommateurs qui ont changé de fournisseur l’ont fait en raison d’un service client de mauvaise qualité.
Le Parisien a conduit son enquête et valide qu’à l’heure d’internet, à l’exception d’Amazon, les services clients de seize grandes marques sont lents et couteux. Jusqu’à six minutes d’attente pour Air France !
L’amélioration continue dans le service client avec le Lean management
1. Le Client – comprendre ses attentes
Le Lean management s’intéresse d’abord à la satisfaction des clients et le Parisien met le doigt sur la patience qu’il faut pour obtenir un interlocuteur :
Quelqu’un va-t-il me répondre ?
Ceci dit, toutes nos interventions dans des centres de relation clientèle montrent que le temps de décroché n’est que l’une des composantes de l’appréciation que les clients font de la qualité.
Deux autres facteurs entrent en considération :
Est-ce qu’on m’a apporté une réponse ?
Dès que la personne qui répond explique :
- qu’on n’a pas appelé au bon endroit
- que “la demande va être transmise à une autre personne, plus compétente sur le sujet, mais je vous rassure, vous allez obtenir une réponse bientôt”,
- qu’il faudrait fournir plus d’informations pour avoir une réponse
- etc…[1]
le client est déçu ou agacé, selon les personnalités. En tout cas, il se déclare toujours insatisfait.
Est-ce que j’ai confiance dans la réponse qui m’a été apportée ?
Si la personne qui répond :
- hésite,
- recherche trop longtemps,
- formule une réponse un peu confuse,
le client s’inquiète.
Le Lean conseille de mesurer l’efficacité du service client avec l’indicateur suivant: nombre d’appelants qui ont obtenu une réponse satisfaisante à leur question pendant l’appel
Sur la base de cet indicateur, les meilleurs centres d’appels que nous ayons rencontré ont un taux de 50 % d’efficacité. Et cela peut descendre bien plus bas…
2. Comprendre les faiblesses du process et les corriger
Une fois le diagnostic client posé, le process d’amélioration dit qu’il faut regarder le process et la façon dont il est opéré pour trouver les endroits où s’améliorer.
Je me souviens d’une équipe de relation client qui prenait les appels avec sourire et détermination. En regardant de plus près ensemble, les collaborateurs se sont rendus compte que 40 % des appels reçus étaient des ré-appels, c’est à dire que les clients avaient déjà essayé d’obtenir une réponse dans les 48 heures mais qu’il leur restait une inquiétude et qu’ils … ré-appelaient.
Ils ont mis en place trois actions :
- Un meilleur accompagnement des nouveaux, avec un renforcement du parrainage ;
- Un “StackOverflow”interne. Il s’agit d’un système dans lequel chacun peut poser une question sur un sujet d’expertise et tout le monde peut apporter une réponse. La meilleure réponse est sélectionnée et partagée. Si aucune réponse n’est apportée, la responsable d’équipe interroge les responsables de processus au siège;
- Une phrase de conclusion de l’appel à utiliser systématiquement : “est-ce que j’ai bien répondu à toute votre question ?”
En quelques semaines, le taux de ré-appels a été réduit de 70 % et la mesure de la satisfaction des clients s’est améliorée de près de 10 %.
Cette action a eu un effet collatéral bénéfique : la réduction du temps d’attente des clients avant que l’on ne décroche. En effet, un peu moins d’appels, c’est tout de suite un peu plus de disponibilité pour les clients.
L’action a donc été bénéfique sur les deux aspects sur trois :
| Moins d’attente | Une réponse au 1er contact | Confiance dans la réponse |
| X | X |
Un autre centre de relation client était perdu dans ses process : seuls 30 % des appels pouvaient être répondus directement, les consignes prévoyaient dans la plupart des cas d’escalader l’appel à une personne d’un autre service.
Les collaborateurs le regrettaient d’ailleurs. Ils avaient bien conscience de décevoir les appelants et ils ne trouvaient pas beaucoup d’intérêt dans un travail qui consistait, pour l’essentiel, à prendre des notes et à faire suivre.
L’amélioration a été plus complexe à mettre en place car les appels concernaient des éléments de sécurité : les changements de procédures et de process ne pouvaient être validés que par des équipes bien précises. Les collaborateurs du centre d’appels ont décidé d’appliquer le process, comme prévu, mais d’imprimer chaque appel où ils pensaient pouvoir apporter facilement une réponse.
Après deux semaines d’impression, ils ont fait des piles (pareto), les ont analysées et ont préparé des dossiers argumentés pour leurs différents interlocuteurs. Petit à petit, certaines de leurs préconisations ont été acceptées.
Le taux d’appels traités au 1er contact est passé de 30 % à 55 %. L’équipe a considéré cette réalisation comme un vrai succès collectif. A raison.
L’action a été bénéfique sur l’indicateur suivant :
| Moins d’attente | Une réponse au 1er contact | Confiance dans la réponse |
| X |
3. En conclusion
Je m’arrête là pour les exemples car il en existe beaucoup et l’essentiel n’est pas d’en connaitre l’inventaire, mais d’inciter chacun à trouver son propre chemin…
…avec les méthodes Lean.
Better, faster, together 