Gemba dans l’app store

A l’heure où chaque entreprise inscrit le numérique comme priorité numéro 1, le “gemba [1] dans l’app store” s’avère être une compétence clé que les dirigeants doivent acquérir.

J’ai eu la chance de pouvoir rencontrer les propriétaires de “365 café”, une chaîne de restauration rapide barcelonnaise ayant une très belle croissance puisqu’elle est passée d’une boulangerie en 1999 à 110 établissements en 2018. Cette croissance a été soutenue par le déploiement du Lean dans toutes ses activités, des points de vente aux points de production, en passant par les RH, etc… L’histoire elle-même peut se lire ici.
Je suis allée dans plusieurs cafés pour bien comprendre comment le Lean a pu soutenir la vision de croissance des dirigeants et, à chaque fois, j’ai regardé sur Google maps la note de l’établissement et les commentaires laissés par les clients. On y trouve les points forts de la chaîne (l’offre, le design, le prix…) mais aussi des pistes d’amélioration possibles (le sourire pour un site, un problème régulier avec le goût du thé pour un autre) et même des demandes innovantes par rapport à l’existant (une offre sans gluten). J’ai demandé à leur coach Lean comment les dirigeants de 365 café utilisaient ces verbatims et la première réponse, obtenue immédiatement, a été que la chaîne n’avait pas de politique vis-à-vis des réseaux sociaux. Mais il ne s’agissait pas dans mon esprit de réfléchir à la création d’une page Facebook ou d’une vitrine web. Non, l’idée était d’adapter au monde actuel l’un des principes fondamentaux du Lean : mieux comprendre quelle est la valeur attendue par le client, cette fois-ci en étudiant les traces qu’il laisse sur les réseaux sociaux. Bref, pratiquer le gemba digital !

365 café est une entreprise dont les propriétaires affichent une belle sérénité pour les années à venir. J’accompagne de mon côté, sur des aspects “lean & digital”, les dirigeants de quelques DSI françaises qui voient des pans de leurs clients se détourner de leurs offres au profit de nouveaux entrants du numérique. Je leur propose maintenant de réaliser ensemble un “gemba dans l’app store” (ils en ont presque tous) ou dans les réseaux sociaux.

1. C’est étonnant. Autant le digital est au cœur de leurs préoccupations, autant ils ignorent fréquemment comment l’utiliser. Je prends le temps d’expliquer que non, il n’y a pas besoin de s’abonner pour avoir accès aux avis et que oui, il y a des avis.

2. C’est instructif. La lecture de 30 à 50 avis donne une estimation détaillée des forces et des faiblesses du service. Les clients identifient souvent les mêmes qualités du produit et sont aussi explicites sur ce qu’ils aimeraient obtenir. Ces attentes insatisfaites sont dans la très grande majorité très légitimes : un système d’identification complexe et qui manque de stabilité, de la lenteur dans l’affichage des informations, des promesses opérationnelles non tenues (délais de livraison, exhaustivité de la commande), etc… Et parfois, comme dans l’exemple de 365 café, une piste innovante que l’entreprise peut vouloir suivre.

3. Cela alimente d’autres réflexions. Je propose au dirigeant de conduire un 2e gemba, cette fois-ci dans ses projets. En rencontrant les directeurs de ses programmes digitaux là où sont affichés les backlogs des projets, il peut voir comment eux intègrent dans leurs trajectoires les attentes exprimées par les clients pour construire de meilleurs produits.

4. Et, à nouveau, c’est instructif car il peut y avoir des écarts significatifs entre la vision du dirigeant, les attentes explicites des clients et le travail en cours. Le dirigeant découvre ainsi que les personnes clé des équipes projet ne sont pas utilisatrices des services qu’elles construisent (“je n’ai pas de voiture” dans une chaîne de garage, “je ne regarde pas de vidéo” chez un éditeur … de vidéos) ou alors qu’elles se focalisent sur ce qu’elles croient être de l’innovation de rupture et qui deviendront de jolis fails.

Exemple de fail : l’effondrement du NPS[2]

(Les chiffres et les citations sont véridiques. En revanche, l’idée n’étant pas de pointer l’échec telle ou telle entreprise, tout ce qui permet de les relier à l’application réelle a été supprimé. Voici pourquoi les verbatims soit réduits à quelques mots, ce qui les rend malheureusement peu exploitables.)

Ici, l’entreprise a manqué de discernement en changeant totalement l’usage de l’application, sans la tester avec de vrais utilisateurs. Les clients, furieux, ont réussi à diviser la note de l’application par deux en 5 mois, du jamais vu. L’objectif de centaines de milliers de clients payants devient irréaliste.

Cette méthode de genchi genbutsu digital est l’une des bonnes pratiques à intégrer par les product owners en complément des méthodes de type “support driven development” (BlablaCar) ou “complaint driven development” (StackOverFlow). Dans tous les cas, les feedbacks énoncés par les clients du produit servent à piloter ses évolutions, pour le plus grand bonheur de leurs utilisateurs et … de l’entreprise.
Intuit va plus loin. Cet éditeur propose des solutions autour du budget des familles et des indépendants. Intuit a été créé dans les années 80, a survécu à l’effondrement de la bulle internet au début des années 2000 et représente aujourd’hui une chiffre d’affaires d’environ 5 milliards de dollars. Bref, c’est une belle réussite.
Depuis 30, Intuit, entreprise à l’ADN 100 % digital, finance un programme de 10 000 heures par an appelé “follow me home ” et qui consiste à réaliser des genchi genbutsu cette fois-ci réels, chez des clients qui achètent ou utilisent les applications d’Intuit. Les enseignements de ces visites enrichissent la réflexion des products owners et incitent à l’innovation.

La boucle est ainsi bouclée : la visite terrain à laquelle le lean incite peut tout autant être digitale que physique, aujourd’hui ! Elle est en tout cas indispensable pour construire une offre numérique qui réjouisse les clients et … les actionnaires.

 

[1] Le gemba est une pratique fondamentale du lean qui consiste à « aller voir par soi-même, les vrais clients, les vrais employés à la vraie place ». Celui qui pratique le gemba obtient une image nette de la réalité à partir de laquelle il peut exercer son esprit d’analyse et challenger le statu quo.
[2] Le NPS, pour Net Promoter Score, décrit la propension des clients / utilisateurs à recommander le service. La note peut aller de -100 (tout le monde déteste) à +100 (tout le monde adore). Ash Maurya, dans son livre « Running Lean », lie le NPS et la traction, l’indicateur qui représente la pente de l’adoption du nouveau produit. Plus le NPS est élevé, plus la pente est forte, plus le produit engrange rapidement des clients. La traction, elle, permet à la start up d’obtenir des financements pour soutenir son lancement.

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