Le dirigeant, le lean management et le bon sens

L’apparente simplicité de certaines pratiques lean génère de façon récurrente de l’étonnement « ce n’est que du bon sens ! ». On aurait tort, dans la communauté lean, de s’en offusquer car pour Descartes le bon sens « est la chose du monde la mieux partagée » qui ne génère pas une pensée unique : « la diversité de nos opinions ne vient pas de ce que les uns sont plus raisonnables que les autres, mais seulement de ce que nous conduisons nos pensées par diverses voies, et ne considérons pas les mêmes choses ». Plusieurs bons sens peuvent donc cohabiter lorsque les opinions qui les fondent sont différentes.

La pensée lean est innovante car elle « ne considère pas les mêmes choses ». Prenons comme exemple le stock intermédiaire de produits intermédiaires ou de consommables :

Que faire une fois que chacun a exprimé son « bon sens » sur le sujet ? Se convaincre l’un l’autre, s’agacer, abandonner la discussion ?

Tout est possible mais je trouve que la responsabilité de l’entreprise, a minima vis-à-vis de ses employés, implique une responsabilité lourde pour ses dirigeants : quel est le modèle le plus pérenne ? Celui qui va sécuriser l’emploi et l’avenir de l’entreprise me semble-t-il.

De ce point de vue là, Toyota, qui inspire la pensée lean, est une référence. Toyota obtient les meilleurs bénéfices des constructeurs automobiles.

 

Source Caradisiac. Article consultable ici.

Les voitures qu’il produit sont les préférées des chauffeurs de taxis européens, canadiens et américains. Son agilité est remarquable, en terme de time to market et de personnalisation des produits, etc. L’ensemble de ces résultats est le fruit d’un système de production basé sur le juste à temps et l’arrêt au défaut,  et d’un système de management basé sur le respect et l’amélioration continue.

Il ne s’agit pas pour le dirigeant d’opposer le bon sens de l’entreprise traditionnelle au bon sens de l’entreprise lean. Sa responsabilité commence par la définition explicite du succès de l’entreprise ou du département qu’il dirige. Puis de se construire une opinion éclairée des différents modèles de production / modèles de management : en quoi vont-ils contribuer aux résultats qu’il recherche  ? est-il d’accord avec le système de valeurs sous-jacent[1] ?

Si le dirigeant, avec sa rationalité, choisit le lean management, il ne lui reste plus qu’à diffuser les points de vue qui vont faire que le lean « ne sera que du bon sens » alors qu’ailleurs, la même idée sera considérée comme contre-performante.

Prenons un exemple très concret :

ITIL est une norme informatique largement répandue. On y trouve notamment la nécessité de séparer les personnes qui corrigent les incidents (réseau ou machine en panne) de celles qui vont comprendre pourquoi c’est arrivé. Les premières ont comme responsabilité de permettre aux utilisateurs de retrouver, aussi vite que possible, le bon fonctionnement de leur système informatique. Les secondes vont chercher ce qu’il faut changer dans le système pour que l’incident n’arrive plus jamais.

On voit bien que le temps des uns (« ASAP ») et des autres (moyen terme) n’est pas le même, ce qui justifie le « bon sens » ITIL. On voit moins facilement que cette organisation ne permet pas à ceux qui conçoivent les environnements informatiques d’avoir de l’information sur la qualité de leur travail. Et sans ce retour d’information, comment pourront-ils mieux travailler la prochaine fois (cf esprit d’amélioration) ?

Le « bon sens » lean invite à confier aux équipes en charge de concevoir les infrastructures et les systèmes informatiques la gestion des incidents. La logique sous-jacente est la suivante :

 

 

Le dirigeant informatique lean obtient ainsi trois avancées dans son organisation :

  • la montée en compétences de ses équipes, sur des sujets et selon un rythme qu’elles définissent elles-mêmes,
  • une meilleure évaluation des utilisateurs et une baisse des risques grâce à l’amélioration de la fiabilité de son infrastructure,
  • une baisse des coûts, pouvant aller jusqu’à une division par 10, de son budget incident.

En conclusion, le lean n’est qu’une histoire de bon sens, accompagné de détermination et de méthode, mais de bon sens qui s’inscrit dans un cadre de pensée à choisir par les dirigeants.

 

[1] L’Institut Lean France fait témoigner des dirigeants sur leur choix du lean depuis plus de 10 ans. Les videos sont disponibles ici : https://www.youtube.com/user/InstitutLeanFrance/videos

 

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