La pertinence du lean management reste tout à fait d’actualité dans le monde après confinement, comme l’explicite le tableau de synthèse rapide ci-dessous :

Promesses concrètes du lean	Impacts sur l’entreprise
La satisfaction complète des clients	pour vendre, fidéliser et développer l’entreprise et donc sécuriser le chiffre d’affaires
couplée à des processus frugaux, impeccables et rapides	pour produire au meilleur coût et facturer rapidement et donc obtenir une marge solide et augmenter sa trésorerie
grâce à la détermination des collaborateurs, leur engagement dans l’amélioration et le développement de leurs compétences par la résolution de problèmes	pour entreprise agile, capable de s’adapter en continu à un monde qui change et donc sécuriser l’avenir de l’entreprise et fidéliser ses salariés.

Les modalités de mise en œuvre du lean, en revanche, ont bien changé avec l’irruption du confinement et des mesures de distanciation sociale qui nous sont demandées dans le cadre du déconfinement. Les pratiques opérationnelles du lean ont toutes été conçues dans un monde où il était la norme de travailler ensemble, en même temps, dans un même lieu. Le management visuel, par exemple, devait permettre à tous les collaborateurs de savoir en permanence si “tout allait bien” et notamment si le client était bien servi et si le rythme de fabrication était le bon. Que devient-il lorsque le télétravail devient la norme[1] ?

A Operae, nous accompagnons depuis longtemps des organisations dont les processus sont dispersés sur des sites différents. En 2012, nous avons aidé une banque à améliorer un processus d’octroi de crédit aux entreprises alors même que ses acteurs se trouvaient localisés … un peu partout :

En ne changeant le contenu d’aucune des étapes et sans aucun investissement informatique, le lean management a permis à cette banque de diviser par quatre ses délais et de réduire son coût du risque de plusieurs millions d’euros.

Au fil des années, nous avons rencontré des circonstances identiques dans le domaine de l’informatique avec par exemple :

• différents niveaux de support répartis sur plusieurs sites ou pays (France – Portugal – Inde pour l’un, France – Pologne – Maroc pour l’autre, etc…)
• des équipes en charge de projet dispersées entre plusieurs sites en France, pour l’une, Paris – Munich – Rome – Bruxelles pour l’autre,
• des R&D d’éditeurs de logiciel installées dans 4 villes françaises dans 4 départements différents, ou encore faisant collaborer France et Vietnam ou France et Ukraine.

Nous avons travaillé notre vocabulaire et la clarté de notre communication, critiques lorsque la communication non verbale[2] s’avère impossible. Il a fallu apprendre à supprimer les phrases emplies de digressions et aller droit au but ; nous nous méfions aussi des pronoms (“on” a dit que – mais qui est “on” ? Le client, le développeur, le testeur ?), des formulations interronégatives (“ne faudrait-il pas commencer par contrôler telle information ?” – si l’on répond “oui”, cela veut-il dire qu’il faut ou qu’il ne faut pas ? Sans compter que si une personne avait une autre idée, cette formulation, dans la pratique, lui réduit le droit de l’exprimer), etc…

Nous avons aussi investi du temps et de l’argent pour tester des offres de collaboration à distance. En 2017, nous avons même noué un partenariat avec l’entreprise Ubikey, une jeune entreprise innovante et brillante, pour accompagner le développement d’une solution de partage digital d’information.

Avec le confinement, nous avons décidé de partager notre savoir-faire dans ce domaine dans une offre nouvelle, Team @Home qui ne demande qu’à s’enrichir (démo les lundis, mercredis et vendredis à 16h00 sur simple demande à team-at-home@operaepartners.com). Afin de tirer le meilleur parti du digital, nous nous sommes mis à l’écoute de jeunes adultes “gamers” dont l’aisance dans la collaboration à distance en mode synchrone est impressionnante. Ils s’amusent beaucoup de la façon dont nous prenons la parole lors des échanges en web conférence, qu’ils trouvent peu efficace et loin des standards de leur monde :-).

Voici plusieurs pistes qui se sont avérées efficaces dans la mise en œuvre du lean management alors qu’il était manifestement impossible de travailler avec les opérationnels, à l’endroit où ils se trouvent, comme préconisé :

1. Animation à distance et outil digital

• co-construction d’un management visuel
• auto-organisation d’une équipe autour de son management visuel
• mise en place d’un flux tiré

Points clés spécifiques à la distance : comprendre quelles sont les informations essentielles d’un management visuel pour le réduire et limiter la surcharge mentale, sécuriser la qualité du son et du réseau, permettre à chacun de manipuler les différents objets digitaux (versus un “maitre du tableau”).

Points clés spécifiques au télétravail : avoir accès à un système de conférence propre au télétravail (Meet, Zoom, etc…), alléger les réseaux en désactivant la vidéo, accompagner chacun dans sa capacité à se connecter.

2. Amélioration

• réflexion autour des bacs rouges
• coaching sur PDCA ou A3

Points spécifiques à la distance : bien partager le fonctionnement du standard que l’on va utiliser, pour éviter les discussions fermées et au contraire bien conduire les recherches de cause. Si possible, se doter d’un outil qui permet d’annoter un document partagé à la main (exemple : un iPad pro et un crayon tactile) pour mieux suivre le raisonnement.

Points clés spécifiques au télétravail : bien comprendre les conditions de travail de chacune des personnes pour adapter le coaching à différentes situations. Organiser l’accès aux contributeurs externes (personnes en amont, clients, prestataires) pour bien intégrer leur point de vue dans la recherche de causes.

3. Visite terrain

• gemba sur le processus
• genchi genbutsu sur le parcours des clients

Points spécifiques à la distance : être autorisé à accéder au système d’information à distance.

Point clé spécifique au télétravail : pouvoir partager les écrans. Sécuriser les informations et les échanges (cf cyber sécurité).

Avant de conclure, il faut souligner que la bascule d’une organisation physique / distancielle donnée à une organisation différente quelle qu’elle soit, représente un coût de transition. Par exemple, le management visuel papier, affiché sur un mur, va être digitalisé et les informations qui étaient importantes initialement peuvent demander une révision.

Au-delà des pratiques de travail, le management va aussi retravailler l’ensemble de ses priorités : la situation confinement / déconfinement génère de nouvelles attentes des clients, des utilisateurs et des métiers. Tout ce qui avait été construit en termes de roadmap va devoir être réévalué. Un assureur a ainsi mis en haut de la liste une demande qui trainait depuis longtemps dans un backlog : la possibilité pour un client de signer à distance de façon électronique, fonctionnalité devenue indispensable. Une entreprise de la distribution va construire rapidement une organisation qui permette de livrer les clients plutôt que de les accueillir en magasin. Un industriel va réorienter sa production vers de nouveaux produits (gel, masques, etc…). Bref, les changements vont intégrer une revue des offres et des processus que les managers vont devoir conduire très rapidement.

Il faudra donc à la fois développer une conduite du changement très agile et une capacité à construire des processus frugaux, centrés sur les clients, rapides à mettre en œuvre. Le lean propose un cadre pragmatique pour y parvenir tout en étant attentif aux conditions de travail et en révisant les conditions de la collaboration dans un contexte de travail fluctuant en présentiel et distanciel.

Sur ce thème, rendez-vous jeudi 14 mai à 14h pour une vidéo en direct sur le gemba à distance sur notre chaîne YouTube.

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[1] Lors d’un échange, 55% de l’information que reçoit une personne proviendrait de l’analyse des gestes, des postures, des expressions et 45% du contenu et du timbre de la voix.

[2] Cet article s’adresse plus au monde des services et de l’informatique qu’à celui de l’industrie et du commerce.

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