Comment embarquer une équipe dans l’amélioration continue ?

<strong>Comment embarquer une équipe dans l’amélioration continue ?</strong>

Donnez-lui plus d’autonomie et les moyens de résoudre ses problèmes

Vous voulez transformer et améliorer votre entreprise de façon pérenne et continue ? Alors le Lean Management est fait pour vous !

Comment s’y prendre ? Le kaizen (ou amélioration continue) peut vous montrer le chemin 😉

Cette démarche marque un tournant pour l’organisation : elle lui permet de devenir apprenante. Avec le kaizen, les collaborateurs deviennent véritablement acteurs, autonomes dans le pilotage de leurs tâches, processus, indicateurs et résolutions de problème.

Le concept de kaizen repose sur une résolution de problème perpétuelle, pas à pas, par les collaborateurs. Celui-ci est décrit en 10 règles :

  1. Challenger le statu quo. Remettre en question les pratiques actuelles.
  2. Penser à comment faire plutôt qu’expliquer pourquoi on ne peut pas faire.
  3. Ne pas s’excuser, ne pas blâmer, ne pas critiquer. Aller voir comment le processus fonctionne.
  4. Ne pas viser la perfection du premier coup. Chercher 5 % d’amélioration maintenant.
  5. Faire bien avant de faire vite.
  6. Trouver des solutions à coût 0.
  7. Continuer à trouver des idées dans la difficulté.
  8. Poser 5 fois la question « Pourquoi ? » et rechercher la cause première.
  9. Rechercher les idées de 10 personnes plutôt que le savoir d’une seule.
  10. Les opportunités d’amélioration sont infinies.

Concrètement, qu’est-ce que cela a changé au sein des équipes que j’ai suivies ?

Faire du Lean c’est redonner de l’autonomie à l’équipe

J’ai accompagné un service financier engageant une transformation Lean. Les membres de cette équipe ont approché cette démarche avec réticence et n’étaient pas vraiment emballés par le projet… En effet, plonger dans une dynamique de changement des pratiques en place depuis une vingtaine d’années et pouvoir donner un avis sur le sujet n’est pas chose facile et sort de la routine !

Après de nombreuses séances de travail, et au vu de l’évolution positive de la première résolution de problème, l’équipe a compris qu’elle détenait les clés de l’amélioration de son environnement de travail. En effet, lors de ces séances, les problèmes ont été mis en évidence, les possibilités d’amélioration ont émergé, les postures et les avis ont changé ! Chacun a endossé le rôle d’acteur du changement.

« On est réellement acteur, on vient, on regarde ce qu’il y a à faire, on met les indicateurs à jour, on regarde les problèmes et puis on trouve des solutions, chacune sa contribution et c’est sympa, on voit que ça avance et on sent qu’on est au centre… enfin je veux dire par là que c’est nous qui donnons des solutions »

« Ces moments nous servent à résoudre des problèmes et à collaborer entre nous, dans le service mais aussi avec les autres services sur un même pied d’égalité » Françoise, responsable du service Finances.

« Je pense que les ateliers kaizen permettent qu’on se retrouve et qu’on puisse parler de tous ces problèmes » Carole, assistante Finances

« Ça nous oblige à nous retrouver et à discuter parce qu’en règle générale on à la tête dans le guidon alors ce n’est pas évident de se parler ! Alors que là justement c’est un moment dédié à ça selon moi, on parle de nos problèmes, on lance des résolutions et on suit nos indicateurs » Nathalie, assistante Finances

L’équipe est devenue autonome face au pilotage de ses tâches, processus et résolutions de problème. Cette évolution été initiée grâce à l’accompagnement de deux coachs Lean et permise grâce à l’implication des membres du service par la pratique du kaizen à raison de 2 heures par semaine. Petit à petit, ce ne sont plus nous les coachs, mais l’équipe qui a pris les rênes de la gestion des bacs rouges, des PDCA et des indicateurs. Un rituel s’est mis en place, géré par l’équipe elle-même (et non pas par des idées savantes de consultants !). Et c’est bien par son expertise que l’équipe a pu actionner elle-même les changements appropriés et améliorer ainsi son travail et sa qualité de vie au travail !

Qu’est-ce qui a permis cette réussite ?

L’attitude du manager : clé de la dynamique

L’impulsion de cette réussite a été donnée par la responsable de service. Elle a embarqué son équipe, devenant moteur et donnant l’entière possibilité à ses membres de s’exprimer. De fait, chaque personne a progressivement adopté une posture active dans la démarche de changement.

Ces moments de kaizen sont primordiaux. Ici, ils ont permis d’agréger les informations et les compétences des uns et des autres afin d’engager une réflexion et de lancer des résolutions de problème (en bonne et due forme selon la conception du Lean Management bien entendu 😊) qui aboutissent à des solutions proposées collectivement. Les membres du service ont travaillé sur des processus transverses pour en questionner le fonctionnement actuel afin de valider ou de redéfinir les acteurs des diverses tâches. L’objectif final étant de parvenir à une organisation structurée, de réduire les délais de traitement ainsi que les irritants des collaborateurs.

Le deuxième apprentissage se concrétise par l’augmentation de la création de valeur pour l’entreprise. L’équipe résonne différemment, afin de comprendre où se situe la valeur pour le client. L’idée n’est plus de regarder le processus dans le sens de l’équipe, mais surtout dans le sens du client.

La posture du sponsor : accélérateur de la réussite

La posture du sponsor a été déterminante. En effet, un sponsor Lean doit adopter 5 postures :

  • Engager
  • Challenger
  • Aller et voir (Go & See)
  • Respect : former à la résolution de problèmes par le questionnement sur un PDCA
  • Supporter

Attardons-nous sur le respect. Le sponsor doit permettre aux collaborateurs de se former aux nouvelles pratiques du Lean et de les pratiquer. En somme, dégager du temps qui sera dédié à cela.

Ici, le directeur général des services a tout de suite montré son soutien à la démarche en s’adressant aux équipes dès les premiers instants. Il leur a expliqué la nécessité de prendre 2 heures chaque semaine pour l’apprentissage et la mise en œuvre du lean. Il a mis l’accent sur le réel intérêt, non pour lui, mais pour eux, de se questionner et de résoudre leurs problèmes et leurs irritants, en ayant un pouvoir de décision.

L’organisation apprenante repose sur le collectif (bonjour la règle 9 😉). Ainsi, le partage d’objectifs, la résolution de problèmes, la communauté de pratique et la mise en place de nouveaux dispositifs, ne seraient pas possibles sans les ateliers kaizen, temps essentiels de dialogue et de réflexion.

La réussite de cette équipe est la preuve que les ateliers kaizen sont indispensables, tout comme le temps dédié à la résolution de problème. Cela s’est matérialisé par l’amélioration du score de qualité de vie au travail de 1 point en 5 mois. Une belle réussite non ?

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